第一节 创始人与造钟人
网友：企业文化就是老板文化，这个理解对不对？
段永平： 一般而言，创始人对企业文化的形成起的作用都很大。(2010-05-10)
网友：请问段总，看好苹果的公司文化，还是看好其CEO？我个人感觉你看好的是前者。
段永平： 我曾经一直认为Jobs是个报时人，最近突然觉得只有Jobs的苹果是不可能成为今天这个样子的。今天的苹果，Jobs的作用已经不是那么大了。就算Jobs不打算再回来，今天的苹果也会靠惯性向前的。还有就是，当年的苹果董事会为什么会在赶走Jobs后又能请他回来呢？这可不是容易做到的事。（2011-01-22）
网友：看了吉姆·柯林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》等几本书。对报时人和造钟人的区分还是懵懵懂懂，主要是企业文化的建设是吗？请教段总：报时人和造钟人最显著的区别是什么？主要是从企业的哪些地方可以区分出来？谢谢。
段永平： 再看一遍，不然我说你也不明白。（2011-08-24）
- 【引用】巴菲特31年股东信精华（2012-02-17）
如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好成效，那这个生意本身不会被认为是好生意。一家在你们地区首席脑外科医生领导下的医疗合伙公司，可能有着令人高兴的可观的、不断增长的利润，但这对于它的将来并不意味着任何东西。随着外科医生的离去，合伙公司的“壁垒”也一起消失。
然而，你却可以肯定梅奥诊所（Mayo Clinic）（美国最好的医院之一）的成功将会一直持续下去，虽然你根本不知道它的CEO叫什么名字。（2007）
网友：请教大道，研发投入的资金，一般多少年后能形成生产力，产生利润啊？
段永平： N年左右吧。（2011-12-06）
- 引用：OPPO创始人兼CEO陈明永出席OPPO科技展时表示：“OPPO明年研发资金投入，将从今年的40亿提高到100亿，并在未来逐年加大投入。这是陈明永首次明确指明OPPO公司研发投入数目。除此之外，陈明永还强调，提升自身研发实力外，OPPO还将整合供应链，开放引入专家技术人才，提升科技实力。
公开数据显示，截至2018年9月，OPPO国内专利申请公开和授权数量共22712件。其中AI（人工智能）专利超过300项。今年10月，OPPO率先实现了手机首次5G上网。毫无疑问的是，5G和AI（人工智能）正在成为手机厂商强化竞争的重要着力点，如何选择赛道以及如何布局投入成为头部厂2018-11-27
网友：“真正的泡妞高手，不是天天追着女孩子，而是让女孩子天天追着你。你真正把你的事情做好，利润是水到渠成的事，这个过程只是长一点和短一点而已。”这句话段总耳熟么？呵呵。
在人的一生中，或者企业经营的过程中，会不断遇到诱惑、挫折，会不断受到挤压。我们会不由自主、随机地做出反应，这种反应往往背弃了我们最开始的路。这时，我们要回到最早的原点，想一想我们本来要做什么，我们最开始做这件事的目的是什么，把这一点牢牢抓住，再考虑外界带给我们的诱惑，这种心态就是本分。而OPPO最根本的，就是对核心价值观的坚守。
段永平： 让利润追着你走最早就是陈明永告诉我的，应该来自于京瓷的创始人。那个泡妞的说法不是来自于我，tony可能搞混了，但用于幽默地说明问题还是有效地。我的理解，我们的本分指的就是原点，平常心就是回到原点思考的心态 。（2013-09-29）
（价值）投资最重要的是什么？
段永平： right business，right people，right price.（对的生意，对的人，对的价钱。这是老巴说的。）对的生意说的就是商业模式，对的人指的就是企业文化。price没有那么重要，business和people最重要。
culture跟founder（创始人）有很大关系。business model，就是赚钱的方式，这个是你必须自己去悟的，我没法儿告诉你。就像如果你不打高尔夫，我是无法告诉你它的乐趣的。2018-9-30
段永平： 转发\\OPPO CEO陈明永：研发队伍将扩大到1万人以上
OPPO CEO陈明永出席Reno新品发布会暨客户答谢会，现场陈明永明确OPPO新阶段三大发力点：深耕手机业务，发力IoT物联网，重视技术创新与品牌建设。他表示，通过百亿研发投入以及万人研发团队提升OPPO科……（2019-04-11）
- 引用：OPPO创始人罕见亮相 陈明永：未来3年研发投入将达500亿元
OPPO创始人、CEO陈明永在OPPO未来科技大会上罕见亮相并发表《共创万物互融新生态》的演讲他称，未来三年，OPPO总的研发投入将会达到500亿元，将着重在增强底层硬件技术和软件架构能力上，加强核心技术的研发，将OPPO打造成世界一流的科技公司。（2019-12-10）
网友：在知乎上看到的：“刘作虎曾负责蓝光DVD的开发。产品原计划在当年圣诞节上市，可效果一直没达到预期。他纠结地向步步高创始人段永平汇报。意外的是，老板听完，轻描淡写地回复，「赶不上今年，赶明年呗。」结果，这款DVD真的推迟了一整年才问世。“同作为产品经理的我真的佩服，无他，特意来感谢大道的回复。能再分享点趣事更好。
段永平： 这个故事跟刘作虎无关。我管事的时候他可能还没来或刚来没几年，不是直接和我联系的。（2019-05-20）
网友：据称阿里某高管在内部强调，如果只能听一个人的声音那就是用户的声音，将告别过去以GMV(商品交易总额)导向的发展模式转向为以消费者为中心。大道对此有何看法吗？“如果只能听一个人的声音那就是用户的声音”，其实如果还能听第二个人的声音，那也应该是消费者的声音，依此类推。
段永平： “我们砸了自己的脚，我们过去忽视了用户体验，过去几年里，阿里落后了，淘天集团的问题在于忽视用户体验，整个集团已经为此进行了重组……”(阿里巴巴联合创始人蔡崇信专访)
也许“让天下没有难做的生意”要做一些调整了，因为这句话里面最终体现不出来用户？
从第一次看到这句就觉得不太合适，我很久以前应该在雪球也提过。
网友：作为企业创始人，工作重心要放在何处？
段永平： 取决于缺什么。
造钟人与报时人
生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低
——-段永平
（价值）投资最重要的是什么？
段永平：right business，right people，right price.（对的生意，对的人，对的价钱。）这是老巴说的。对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。Price没有那么重要，business和people最重要。Culture跟founder（创始人）有很大关系。
business model，就是赚钱的方式，这个是你必须自己去悟的，我没法儿告诉你。就像如果你不打高尔夫，我是无法告诉你它的乐趣的。（2018-9-30）
网友：OPPO创始人陈明永认为本分有着三种含义：
含义一是指本分是隔离外力，在平常的心态下，把握住应该做的合理方向。所谓本分，就是当在面临外在的压力和诱惑时，要做出判断、采取行动时，能够把这种外在的东西摒弃掉，回到事物的本来面去思考，把握住应该做的事情。这时，面对者所秉持的合理的、积极的心态就是本分。
含义二是指本分规范了与人合作的贪渎。OPPO期望与供应商坦诚沟通，平等互信，互利共赢，合作发展，成为健康长久的合作典范。不攻击竞争对手，攻击对手是人在压力状态下的不本分行为。这种不良情绪带到工作中，就会攻击同事，带到家里，就会伤害自己的亲人。
含义三，本分是指出现问题时，首先求责于己的态度。陈明永说“本分是要求你做得比说的好；没有说的东西，该你做的你必须要做。如果每个人都这样做那这个公司运转就会非常好。有些事情介于临界点之间的，你觉得该别人做、别人觉得该你做，两个都没做，这个事情就放下了，这样做对于整个事情的推动没有任何的帮助。
但是回归到本分的判断，该我做的我就会感觉到“可能该我做”，我就会直接去做，这个事情就解决了。在与人共事的时候，OPPO的员工都能主动地做到责己，就是在出现问题的时候，从自己身上找原因，并解决问题。而这一本分的企业文化体现在产品上，最大的特点就是以用户为中心。
OPPO对于至美的追求已经融入了整个公司的设计、工程和制造等各个环节，始终坚持理念来做最好的产品，让用户很惊喜。“不被外在的事物牵动，就可以把你该做的事情做好，做到极致。这时，你就可以触动用户——触动用户的产品，市场上总有你的一席之地。
段永平 ：这个是对本分的一个很好的解释。本分简单讲就是“做对的事情，把事情做对”。所谓回到原点也是指回到“什么是对的事情”或者是“如何把事实做对”这点上。我们公司在沟通上可能比绝大多数公司的沟通成本要低很多，最重要的一点就是当碰到难题时，我们能经常先回到“什么是对的事情”而不是停在讨论“这是不是最好的（赚钱）的办法”上。
本分这个东西看起来似乎不起眼，但20年到30年后的差异就是我们公司的现状和当时我们那些竞争对手的现状的差异。我至少还能想起来几十个当年看起来比我们强大很多的对手，从游戏机到学习机到VCD到DVD……（2015-03-24）
网友：我听一个做MP3全中国排前几位的老板（也是您浙大校友他说见过您）说过企业文化就是老板的文化。不知这个理解对不对？
段永平： 一般而言，创始人对企业文化的形成起的作用都很大（2010-05-10）
网友：对集团公司下属子公司分拆上市的股票，我本能地比较反感，总觉得可能有利益输送。段大哥怎么看？
段永平： 一般的情况下，我也不喜欢。这种情况下，如果我对创始人或者管理层不信任的话，我是不会碰的。(2010-05-25)网友：腾讯旗下这么多生意，为什么不学搜狐和盛大把旗下有潜力的业务分拆上市呢？
把海陆空三军分拆上市会是啥子结果？(2011-10-16)
网友：段总谈到手机，其实我也是业内人士，俺是中兴通讯手机事业部负责欧洲市场推广的。中兴手机这几年进步也很大，主要优势在于快速定制，满足运营商需求，抓住了类似于国内中国移动、电信之类的大客户捆绑销售。问题在于基本放弃了渠道市场，应该走了跟步步高不同的路线，现在最大的问题在于某种程度上忽视了“消费者需求”，没有做到“消费者导向”，而是“运营商导向”。
中兴手机的发展方向应该是学习中国台湾的HTC，从ODM逐步到自有品牌，从单一追求销量到追求销售附加值。道理似乎大家都懂，但做起来很难，是不是企业的文化和基因很难改变呢？每年为了追求销量忘记忽视了一些最根本的东西，这点可能就是公司创始人的不同导致的吧。不是说我们老板不行啊，各有强项嘛，呵呵，上市公司当期业绩压力大嘛。
段永平： 呵呵，上市公司当期业绩压力大的说法很有趣（尽管无数上市公司都这么说来着），难道大家愿意让下期压力更大？（2010-07-07）
网友：为什么说微软陷在过去成功的模式中，出不来呢？能否多说说证据呢，我觉得其实比结论更重要的是 判断主要依据和重要细节。
段永平： 比如微软的手机软件就要收费，还挺贵，不收又不行，因为和别的栓一起的。可Google得是免费的，大多数手机制造商做smart phone最后可能都会用google的，我猜。（2010-10-15）
引用：盖茨：微软生产自有品牌平板电脑是正确之举
微软（微博）创始人比尔·盖茨（Bill Gates）称，微软生产自己的平板电脑是正确之举，并指出Windows 8将会“杀死”传统PC（个人计算机）
- 引用：对话张邦鑫：教育机构百亿还是百年？
学而思在上市后曾经走过弯路，过多地着眼于资本市场，提出要每年增长X%，5年实现100亿元收入，成就“百亿学而思”。这作为一个上市公司的战略似乎无可厚非，但这不是学而思的教育理想。
学而思创始人张邦鑫在最近的一次教育理念分享会上做上述感叹，并表示：公司已经把“百亿学而思”的目标变成要做“百年学而思”，把“成为中国中小学培训第一品牌”修改为“成为受尊敬的教育机构”。
段永平： 学而思创始人张邦鑫在最近的一次教育理念分享会上做上述感叹，并表示：公司已经把“百亿学而思”的目标变成要做“百年学而思”，把“成为中国中小学培训第一品牌”修改为“成为受尊敬的教育机构”。看来大家的基本功都不是太好啊，不过最后能悟到这点都很了不起。（2012-07-20）
网友：一个不会被淘汰的行业，在产能过剩时期要经历一场异常惨烈的淘汰赛。只有把那些弱者淘汰出局，行业才能恢复正常。以大起大落的航运为例，一艘日成本为2万美元的大船，在船舶紧缺时日租能达到23万美元，会吸引大量投资者投资，造成船舶过剩！当日租金跌到0.2万美金时，船舶每日都处于严重亏损。
弱者无力支撑，就会破产倒闭或贱卖船舶，因为船舶维护成本很高，很多还能使用的船舶也会被拆解！当旧船被拆解到一定数量后，就会逐步平衡或紧缺，进入下一轮牛市。
段永平： 很烂的生意模式。
花了很长时间，守着一个生意模式很烂的公司，机会成本很高，心情也不好吧？花掉的时间也是机会成本。我也有过两个小时赚20多倍的记录，但不知道如何才能重复(200块到5000块)。(2015-09-09)
DSX，谁要八年前拿到现在应该蛮痛苦的。重要的话再说一遍，商业模式非常重要！(2023-10-04)
“谷歌关闭10项边缘业务，覆盖社交搜索、桌面软件和网页安全等多个领域。自从今年1月谷歌联合创始人拉里·佩奇……”(新闻)
看来拉里·佩奇像个不错的CEO。(2011-09-03)
拉里·佩奇上台后马上就砍掉了不少没用的产品，果然厉害！(2011-10-23)
经济观察网 记者 任晓宁 4月24日晚，拼多多创始人、董事长兼CEO黄峥，发布了公司上市以来的首封股东信。黄峥在信中指出，近期拼多多遇到了“二选一”。他认为，拼多多的出现初步打破了既有电商格局，自然会让其他平台有所……
段永平： 该说的黄峥都说了！（2019-04-25）
网友：韦博英语因为资金链断裂而关门，给学生和员工都带来了巨大的伤害。您曾说大部分企业倒闭都是因为资金链断裂，但是断裂只是现象，而不是原因。请问真正的原因，是不是基本上是这些企业都在不断求快，好大喜功，急功近利？
段永平： 看起来都是“人还在钱没了”，但背后各有各的不幸哈。有些连急功近利都算不上，比如做生态化反的那个。(2019-10-12)
学而思创始人张邦鑫在最近的一次教育理念分享会上表示：公司已经把“百亿学而思”的目标变成要做“百年学而思”，把“成为中国中小学培训第一品牌”修改为“成为受尊敬的教育机构”。看来大家的基本功都不是太好啊，不过最后能悟到这点都很了不起。
网友：顺丰今天发了一季报，季度亏了大概10个亿。一直觉得顺丰的时效性是个挺宽的护城河，看来对客户而言，差异化并不够大。快递行业现在价格战非常厉害。顺带想起了Zoom，和顺丰类似。
段永平： 我依然认为顺丰和Zoom都是很好的公司，但商业模式都不是最好的那种。(2021-04-10)
我之前说过Zoom，没啥要更新的。我很欣赏Zoom的创始人和CEO，也觉得Zoom的文化很好，但就是搞不清Zoom的护城河在哪里(或者说商业模式不是很强大)。在看到强大的护城河之前，我是不敢大投的。(2022-01-30)
网友：有了愿景不一定一定会成功，但没有愿景，一般不会成功。能否很好地在企业经营过程中执行好对远景或价值观的追求，与创始人对企业的理解有关，也与创始人的个性有关。
段永平 ：那要看如何定义成功。没有愿景的公司很难走得很远，但也有些小的家族企业可以靠别的东西维持走很远的。
网友：看乔布斯传记，他为人似乎缺乏真诚甚至撒谎，但并未影响苹果成为伟大公司。请教段总，怎么看待创始人阴暗面对优秀企业文化的影响？
段永平： 这个世界没有没撒过谎的大人，不知道你想说什么。就像现在社交媒体一样，每个人都会喜欢看自己想看的东西而失去对真相的追求。希望AI能够解决这个问题，不然就被懂王解决了。我认识好几个曾经跟乔布斯共过事的人，我问过他们，他们对乔布斯都是很恭敬加尊重的。我没看过那本书，也不知道你说的是什么意思。很可能那个作者有点毛病吧。
（2025-09-30）
第二节 CEO与管理层
网友：卓越的管理层重要还是护城河重要？
段永平： 这就像打仗一样，是能打仗的军队重要还是好的战壕重要？没有好的防护，再好的军队也不经打。光有战壕显然也是不行的。(2010-04-14)
网友：您认为一个公司有护城河重要吗？您认为卓越的管理层重要还是护城河重要。
段永平： 这就像打仗一样，是能打仗的军队重要还是好的战壕重要一样。没有好的防护，再好的军队也不经打。光有战壕显然也是不行的。（2010-04-14）
网友Z：不觉得股东第一就肯定错了。最终企业的一切都是为了盈利，而这些盈利都是为管理层的老板即投资者的利益的增加。否则的话，这些管理层对股东来说就是噩梦，至少说对长期股东
段永平： 也许你该看看good to great这本书，你才能明白马云是什么意思。（2010-05-20）
网友：做对的事情大概是最高管理层的事，公司目标及策略确定后只需把握大方向；把事情做对大概是管理层的事，产品的每一个细节都要注意。
段永平： 做对的事情必须要贯彻到每个细胞，尤其是知道错的事情不去做，发现错了要马上改。(2010-06-17)
网友：在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔
段永平： 不是几乎。（2010-07-27）
网友：段总腾讯公司的游戏业务的收入已经占到公司主营的第一比重。假设您是腾讯董事会的成员，您会在腾讯公司的游戏业务拓展方面提什么建议呢？特别是在网络时代，游戏缴费都是在线上完成的。
段永平：董事会的作用是不让做不对的事 ，不应该建议什么。（2010-08-30）
网友：段大哥的产品可都是比同类的产品价格高噢（国产）。
段永平： 你有空上网查查OPPO的blu-ray DVD player在美国卖什么价吧，也看看老美们是怎么评价我们的产品的。同一个地方产的产品不一定是“同类”产品。
OPPO DVD和blu-ray DVD player可是在这几年里有过好几次CNET的rating评分第一名啊，好像目前还是，具体我也没查过。
我们现在的产品比我当CEO时可是强太多了，有些方面和产品的水平已经可以说是世界一流的了，当然整体实力上还有不小差距。（2010-10-04）
2. 博文：和钱没关系。（2011-03-01）
网友H：对啊，品质部长敢砸才是正常的品保体系。
段永平： 晕死。OPPO的东西出来时我已经离开CEO的位置好多年了，这个编得太离谱。
简单讲，一个公司如果还需要靠老板砸产品来提醒员工注意品质，那他的质量体系水平就确实还处在比较初级的阶段。（2010-11-29）
网友：当年在美国Master研究生毕业的时候跟着大家去招聘会找工作，苹果前面总是排起长长的人龙，后来在中国香港赶上iPad开卖首日，开门前一小时去也要排起长长的人龙，这一年因为身处中国香港，我已经代人买过两个iPad和4个iphone4了……真是不堪其苦。
苹果和windows的用户体验很不一样，我和朋友们的归纳就是两者都很powerful（当然还有UNIX系统也很powerful），但是苹果让人用近乎白痴的方式使用powerful的功能，而windows让人用近乎专业人士的方式使用powerful的功能（UNIX平台的系统是让人用近乎天才的方式使用powerful的功能）。
我想起照相曾经是很专业的事情，照相机很复杂，有人会照相甚至算是特长，后来傻瓜机大肆流行，人人都能照了，再后来又开始流行专业单反相机了，现在满大街不拿个单反还真不好意思。历史总是交替的演变，非常神奇。
段永平： 你这个形容很形象，这正是apple厉害的地方。apple还有不少特别厉害的地方，比如：品种单一，所以效率高，质量一致性好，成本低，库存好管理等等。我从做小霸王是就追求品种单一，特别知道单一的好处和难度，这个行业里明白这一点并有意识去做的不多，我们现在也根本做不到这一点。比较一下诺基亚，你就马上能明白品种单一的好处和难度了。
（2011-01-22）
诺基亚需要用很多品种才能做到消费者导向，而苹果用一个品种就做到了，这里面功夫差很多啊。（2011-02-08）
- 乔布斯曾建议谷歌CEO业务瘦身：不要成为微软
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）传记显示，乔布斯曾呼吁谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）专注于某些业务并放弃部……
段永平： 突然想到一个例子，也许可以解释。投资其实就是个最好的例子。
我们也许永远都无法找到一个既完美又便宜的公司（股票），我们总是对自己的目标持有两种相反的观点（positive和negative），但这并不应该妨碍我们“该出手时就出手” 。（2011-03-08）
网友X：我问的有点儿歧义，其实不是指制作部门，而是说那个决定往哪儿投广告、投多少广告费、请谁来做广告的部门。花这么多钱，应该算是很大的战略动作，操盘的人是CEO自己吗？还是营销负责人？还是请一个像李光斗这样的“外人”？
段永平： 广告只是日常经营的一部分，CEO当然会花很多时间，mkt部门也要花很多时间的。广告就是用尽可能高的效率把想传达给目标消费群的东西传达出去。请某种外人就是和自己过不去，不会有任何帮助的。（2011-06-16）
段永平： 看来yhoo的董事会确实不太灵，不过短期可能对股票好，他们一定会想办法把yhoo的价值体现出来的，长期来讲，美国yhoo确实麻烦多多啊。（2011-09-07）
网友：以段总的能力，是能够为雅虎制定一套确实可行的战略和企业文化的！
段永平： 以我的理解，外部人是做不到的，就算有啥好主意也不会有机会实施。（2011-09-24）
段永平： 猎头公司找到的CEO好过从内部提拔的CEO的概率是非常低的，为什么有些公司还乐此不疲呢？（2011-10-02）
网友：受博友委托，他向你提问以下的问题，你可有时间解惑一下吗？
1、这段时间我看了科林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》，又看了韦尔奇的相关书籍，感觉科林斯与韦尔奇很多观点相通共融，我想段总当年拜访SONY（索尼）后，认为SONY所存在的问题是不是：企业内部的官僚化作风？
2、韦尔奇自身受德鲁克的影响比较大，是不是可以说德鲁克是管理学的理论大师，而韦尔奇是最优秀的实践者？
3、段总谈苹果与乔布斯比较多一些，而对GE（通用电气）与韦尔奇谈得比较少一些，我个人认为GE的韦尔奇在造钟方面要远强于苹果的乔布斯，如果用足球来类比的话，韦尔奇就是巴西的贝利，而乔布斯就是阿根廷的马拉多纳。肥沃土壤所生长出的优良的果实和概率远大于土壤稍差的，GE就是巴西，苹果就是阿根廷。
4、不知段总有空的话能否写篇博文谈谈GE和韦尔奇，谢谢！
段永平： 1. 我从来没去过SONY；
- 我知道德鲁克，但从来没看过他的东西；
- 我今年一月才突然悟出来其实乔布斯也是一个很好的造钟人。他的问题是他同时还是一个极为罕见的报时人，我和科林斯都上当了，不然几年前我就该买苹果的；
- 没空！你可以去看韦尔奇的东西。
补充一点，从书名上看，德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我现在20来岁，我觉得我会好好看看他的东西。（2011-11-04）
网友：这几天在读《基业长青》，（惭愧，现在才读），读到一个造钟人报时人的概念，商鞅与秦孝公就像两个造钟人，将秦国打造成了一个自己会报时的钟。
段永平： 《基业长青》是本好书啊，不过这本书让我失去了早期投资苹果的机会，因为看完这本书后我就把乔布斯划到报时人里去了（现在绝大多数人还这么认为）。还好后来突然悟到其实他还是一个很好的造钟人。（2012-03-25）
网友：是什么事情让您突然悟到乔布斯还是一个很好的造钟人的呀？
段永平： 因为我看见那个钟了。（2012-03-29）
网友：苹果现在的团队，他们为荣誉而战，库克是一个斯巴达式的清教徒，比乔布斯更柔软。这一点可以抵消他在创造性上的欠缺。
段永平： 首先，我不知道库克的创新能力；第二，一家公司如果需要依靠CEO的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他实际上主要是建立了创新的文化而不是自己创新。（2013-02-13）
网友：维持好生意，主要是靠好管理层建立的好企业文化吗？
段永平： 没有好的企业文化很难维持，但有好的企业文化也未必就一定能维持住的。因为也可能会有战略错误导致企业完蛋的，尤其是小企业。(2013-04-20)
网友：好的管理层是不是应该有能力改善甚至创立好的商业模式?
段永平： 那个有点可遇不可求，投资一般应该在看到好的商业模式后再出手比较安全。(2013-04-23)
再好的车手也很难开好一辆烂车。(2013-04-22)
段永平： “从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。”
前段时间马云辞任CEO，我很赞成，其实我早就干过这个事情。退下来比待在那个位子上可能作用更大。步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。
我现在常年在美国，连公司具体卖什么产品都不太清楚，有人说我是“影子老板”。我对授权的体会是，从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。当年因为老板食言，我在小霸王发展最好的时候决定离开，仅仅用了15分钟就完成了全部交接，充分授权是我一直以来的作风。
做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”， 董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样的事，我就要让它立刻停止，不管多大的代价都是最小的代价。（五问段永平2013-05-17 来源：中欧商业评论）
网友：库克：乔布斯最大的贡献、留给世界最好的礼物在于苹果及其文化。他非常关注这些。他花费了许多时间设计我们的新园区，这将是留给下一代的礼物。苹果大学是另一个例子。他希望通过苹果大学去培养苹果的下一代领导者，并确保过往的教训不会被忘记。
段永平： 加一个：发现并任命库克为CEO。（2015-03-20）
段永平： 关于做企业我举两个例子：不做代工，拒绝沃尔玛。沃尔玛要拧成本毛巾，给他代工你会很难受，企业会被弄死。
下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。
不做OEM：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永，不记得是哪年了，大概可能有20年了吧。为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。
做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。记得大概十五六年前，我还是CEO的时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，我在电话里直接就拒绝了。
对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。（2016-10-12）
网友：有没有比较好的制度来制衡CEO的行为？TRUMP（特朗普）毕竟还有国会和法院来限制，CEO似乎更自由一点，而且有权利去改变企业文化。
段永平： 一般来说都是靠董事会，最重要的是企业文化，体现在如何选人上。一旦选错，一般损失都很大。这些年看到不少公司选错CEO的，最典型的就是HP，当然也包括Yahoo。其实阿里当年168用错CEO的损失也不小，但相对整个公司而言被忽略不计了。（2018-07-02）
网友：看到今天Tony的微博，步步高，OPPO，Realme，企业文化基因这么有序和有力的传承，段哥功力深啊，善莫大焉，叹服。
段永平： 你看到了为什么我不当CEO的原因哈。（2018-07-30）
段永平： 库克是个比乔布斯更好的CEO。库克更理性，同时骨子里对乔布斯的追求非常理解。前段时间我见到一个投资界的老前辈时，我说我认为库克其实是个更好的CEO时，他老人家说其实我也这么认为。基业长青里说乔布斯是个“报时人”，其实乔布斯同时还是个非常好的“造钟人”，库克其实就是乔布斯最伟大的发明（发现）之一。（2018-08-07）
网友：看了，感觉乔布斯特别强势，下属做得不好，直接一顿臭骂。
段永平： 所以他累得不行，早早退出了，还好选了Tim Cook！（2018-09-22）
网友：请问大道：乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。这句话对吗？您觉得一个公司CEO每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，我觉得至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文化保持、战略、找优质供应商等等？
段永平： 乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情 。（2019-03-16）
网友：我的问题是凭什么oppo可以这么厉害？
我们知道过去十年竞争最激烈的行业就是乔布斯开创的智能手机浪潮，2010年以前的功能机时代的霸主诺基亚，摩托罗拉，黑莓等等直接死掉，到了2019年的今天来看，这场智能手机马拉松长跑的胜负大概率已分，当年的那些风口上的猪也大都摔了下来，如果拉起来名单，可能有十几家比较知名的手机品牌，算上供应链和渠道的企业可能有成千上万家企业倒闭了。
oppo是唯一一家成功从功能机时代转型智能手机时代的品牌，并且在这波浪潮里毫无疑问oppo成为了一家够分量的国际品牌。据媒体披露（不知道真假哈）oppo在2010年时候也面临关门的可能性，大道曾经参与了oppo的转型的决策，但明确表示不会重出江湖，亲临一线。到底是什么决定oppo可以这么成功？
段永平： OPPO厉害是因为OPPO有厉害的文化和厉害的团队同时还赶上了好产品和好模式，其实vivo也很厉害啊，原因也是一样的。转型是12年中，我没有参加过转型的决策，但确实参加过一个有点悲壮的会。
当时OPPO和vivo都面临很大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识：如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱，要尽量保护代理商……。我们12年没亏钱，13年没亏钱，但12-13年那一整年亏了非常多的钱，到13年中终于挺过来了。
我明确表示不会重出江湖比这个还要早差不多10年，我当时说的意思很简单，大家都比我能干，如果大家搞不定的事情我也肯定搞不定的，所以我绝对不会重出江湖的。（2019-05-22）
网友：我感觉乔布斯就特别强势，下属做得不好，直接一顿臭骂。
段永平： 所以他累得不行，早早退出了，还好选了库克！
“迪士尼前CEO鲍勃·伊格尔解释退休原因，他是在感觉自己过于轻视他人的意见后开始思考卸任CEO的。伊格尔说：渐渐地，我开始越来越不愿听取别人的意见，甚至少了一些宽容，或许是因为我对自己有些过于自信，当你有点成绩的时候，就可能发生这种情况。”(新闻)
“我开始越来越不愿听取别人的意见”，这可能是我见过的最好的辞任CO的理由！
网友z：马云算不算？他说：没有理想就没有明天，没有现实活不过现在。也是二元的。
段永平： 好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。
网友：CEO致命的经营缺陷是哪些？
段永平： 没研究过，但读中欧时曾经看过企业家最重要的品质是integrity（诚信），所以大概违背integrity的品质可能会是致命的吧，时间足够长的话。
网友：段大哥公司有没有请空降兵？
段永平： 专业人士很多，CEO位置没有。
网友：今天早上又看到微博上说Carol Bartz（卡罗尔·巴茨）被炒鱿鱼了，巴茨被炒鱿鱼，一是觉得这种炒的方式感觉董事会做法十分欠妥，二是觉得雅虎临阵换帅也不是啥好事……YAHOO（雅虎）没有一个好董事会：太在乎短期的效益（投资回报率之类的）及其外在市场评价，也没有很好的文化。
估计无论以后找到什么样的新CEO，要在董事会和文化的双重制约下，理性的制订、实施战略抉择都将会变得比较困难。
段永平： 这种做法大概是为了保密，当时大家没办法见面，这个办法是最快的。如果巴茨确实不是合适人选，什么时候换都是对的，而且应该是越早越好。不过，我觉得巴茨其实为yhoo做了不少工作，大战略也许是对的，只是工作方式有点老，似乎不太适合互联网行业。
段永平： 从外面请顾问对自己公司做战略评估一定是件非常有趣的事情。很难理解当自己都不知道该用什么战略时别人可以帮得上忙，不管别人都是谁。旁观者清的情况下，旁观者或许可以指出错误，但要教会自己该干嘛大概是不可能的事。还有就是，让问题自己找问题大概是不会找到问题的。
网友：您认为对于公司管理者来说，处理一些紧急事情的原则和有效的方法是什么呢？
段永平：我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变成紧急的事。
举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那都是管理别人或代替别人管理事。
实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。 （2005年，北大演讲）
网友：是不是所谓高科技公司也只是满足顾客的消费趋向。最终是要傻子都明白的东西。
段永平： 不知道什么是高科技公司。在消费者眼里其实没有这个东西。
- 引用：杨元庆放言拿下全球PC第一宝座
本报北京讯 如果联想夺取PC（个人计算机）业全球第一宝座，这将是中国品牌在消费类高科技领域的一次全球跨越。联想集团董事长兼CEO杨元庆5月8日在接受本报记者专访时表示，联想现在是一个挑战者，无论是在个人电脑，智能手机领域，联想对自己未来有信心……
网友：我的理解是，不赚人便宜或者说敢于吃亏，是为了解决一个基本的生意之道或说管理之道——信任。对于我们中国人来说，“信任”这个资源太稀缺了啊！缺乏了信任，合作就是空话了！
提倡不赚别人便宜的公司，是值得尊敬的，她至少明确告诉了员工什么是对的（不赚别人便宜），什么是错的（老想赚别人便宜）。我看到的大多数的公司都是在以能赚别人便宜为荣，比如一个采购员能拖供应商的货款，是“有能力”的表现，其结果是……
段永平： 很同意！我们公司财务如果逾期给不了款应该属于“没能力”的表现。
早年我当CEO时曾在一次供应商会议上向所有供应商提供了我的手机号码，告诉他们如果有人不守信就可以打我电话投诉。好像一直没人打过。（2010-03-12）
网友：巴菲特说，选公司一定要看它管理层。巴菲特说，选公司一定要看它的本质，因为它迟早会轮到庸才管理。是不是有点矛盾？
段永平 ：他后面讲的是商业模式。前面讲的是管理水平。巴菲特的意思是，如果生意模式好的话，庸才都不怕。（2010-04-01）
网友：如何理解一个好企业（符合价值投资理念）的老板或CEO的价值？人的因素与产品的因素哪个更大？
段永平： 从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。
所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高 。（2010-04-03）
网友：从投资的角度，我们应该怎样全面看待企业的管理者呢？什么是最重要的品质和素质呢？
段永平： 最重要的是integrity。（2010-05-20）
网友：iPad上市之前，苹果公司的CEO乔布斯和媒体记者在一起。有好事者问：在开发新产品时，苹果做了什么样的消费者和市场调查，这些调查起了什么作用？“我们没有做任何调查”，乔布斯回答说，“知道自己想要什么，不是消费者的工作。” 请问段总，如何理解乔布斯的话啊？
段永平： 他说得很对，因为他知道消费者想要什么。知道消费者想要什么是一件非常困难的事，没听说市场调研可以解决这个问题。市场调研只能够帮你印证你的想法而已，你如果自己没想法市调是绝对没用的。其实苹果还是会做一些市调的，比如偶尔放点消息出来看看反映什么的。（2011-02-26）
网友：您能简单说说利润之上追求对公司的好处在哪里吗？如果我不是一个CEO，只是公司的一个管理者，利润之上的追求这样的想法能用在我自己的团队/组织里面吗？
段永平： 有利润之上的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
如果你是一个有利润之上追求的管理者，你就会找到很多想法/观点，但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
补充一点：有利润之上追求并不是好企业的充分条件，但有利润之上追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。(2013-03-03)
利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句：这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗？其实差别很小，但20年后差别很大。(2020-07-10)
网友：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”乔布斯的这句话对吗？您觉得CEO每天安排时间应该侧重于哪些方面？
段永平： 乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。(2019-03-16)
网友：巴菲特说对的管理层，大道强调企业文化，这两者有何区别？
段永平： 现在巴菲特也说的是企业文化了。(2019-03-18)
可能是因为我想早退休，所以总说企业文化，巴菲特一直是CEO，所以说的是管理层？现在他应该在考虑退休以后的事情了，所以也经常说企业文化了？我猜着玩的，实际上我们讲的是一个东西，没本质差别。
不明真相的群众： 什么是利润之上的追求？比如，超越股东利益的社会价值、适用不特定主体的方法论、超越实际功效的审美趣味。
对于大多数企业来说，利润之上的追求是奢侈的，不切实际的。但对于顶级公司来说，利润之上的追求是必不可少的。
因为：1，利润之上的追求有一定的虚幻性，对于企业来说，就可以作为方向上看得见却不容易触及的战略目标，作为激励有持久性。而利润，太实，容易在触及后让企业进入懈怠的“贤者时间”。
2，利润之上的追求可以增加品牌的美誉度，从而增加用户的锁定能力，和企业的经营寿命。
3，利润之上的追求可以增加员工的认同感，提升团队的人员质量和工作质量。
有些商业模式很好的企业，很可能是因为没有利润之上的追求，没能成为顶级企业。
网友：是否可以请教段总一个问题，巴老说马比骑师重要，但我看你的选择里，对骑师似乎非常看重，对于阿里，对于GE、对于万科无一不体现你对管理层的要求，我理解你是真正做过大企业的，那么您认为管理层的素质和公司行业的本身哪一个更重要一些呢，或者怎么来平衡为好呢？请教了。
段永平：巴菲特说过生意模式最重要，但也要合适的人才能管好。当我强调人时，表示生意模式已经看过了，不是表示生意模式不重要。我不知道那个更重要，但知道哪个不行时哪个就重要。 （2010-05-12）
网友：段大哥的Google我实在是看不懂，我菜鸟吧。YAHOO 百度、，Google都难以估值。我找遍了《评估原理》也找不到一种标尺.
我谈谈我的看法（错了别骂）：搜琐引擎是核心之一，网民的偏好、CEO的水平决定了它们的价值的大部。这3点变化太快了。
谁敢说自己的引擎领先100年，网民要的是便利快捷，其他无所谓（看看360的例子）。CEO的年龄会不断的和年轻人有代沟。给网站估值太难了，能估出来的可能还没出生。个人观点，乱说的（别骂）。
段永平： 你讲的很有道理。我喜欢阿里巴巴和Google主要是觉得他们的文化很好。好的文化在变化快的世界里往往会有优势。
另外，我Google很少，试试水。（2010-05-16）
网友：马云说，CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
段永平： 这是焦点法则。(2010-07-15)
网友：如果持有的企业现在不错，但原来的CEO退休了，换了新的最高决策层，您是否会卖出谨慎地观察一下新的决策层？或者认为企业文化跟新的CEO关系不大呢？
段永平： 企业文化可以看作是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去。(2011-01-09)
网友：我想请问段大哥一个问题，目前不少国内企业采用的股票激励政策让我很搞不懂，说它坏吧，可能还有那么一点点好处；好吧，又觉得是对股东的权益稀释，总之我发现有股票激励管理层的我算企业现金流时采用净现金流－现价×激励股票数，这样一看还不及直接发高薪实惠，可以少缴些企业所得税，段大哥能不能说说你的看法。
段永平： 你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。（2011-05-27）
网友：我是比较看好这次炒鱿鱼的，令人精神振奋，不破不立嘛，哈哈。我觉得的还是杨致远当CEO的比较好，谁最Care（在乎）公司，谁会最用心，杨致远肯定是最Care雅虎的人。雅虎中兴还有很大的机会的，至少在内容提供方面，雅虎是不二品牌。搜索也不是互联网的全部，搜来搜去，还不要到内容和服务上去吗？
希望雅虎出来个乔布斯，搞个AppStore（应用商店）之类的，就是把现有资源开放出来也了不得，有钱大家赚嘛。Google和苹果的强大就在于开放，人家想的是建生态系统，而不是想把利益都一家独吞……雅虎和微软都太封闭了现在，至少草根跟着他们是赚不了啥钱的。
段永平： 杨致远是被证明不合适的了。（2011-09-08）
网友：你曾说过巴茨是你投雅虎的一个很重要的理由，现在她不在了是否意味着你也要重新考虑考虑是否撤了？
段永平： 你大概没看前言后语吧？（2011-09-08）
段永平： 韩非子曰「宰相必起于州部，猛将必发于卒伍 」，雅虎这么老从外面找CEO的办法说明美国雅虎董事会确实很烂啊。今年好像是换CEO的念头哈，google换了、苹果换了、yhoo也换了。（2011-09-08）
引用：雅虎杨致远发备忘录：将在数月内确定战略选择……
网友：苹果现在的团队为荣誉而战，库克是一个斯巴达式的清教徒，比乔布斯更柔软。这一点可以抵消他在创造性上的欠缺。
段永平： 第一，我不知道库克的创新能力；第二，一家公司如果需要依靠CEO 的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他其实主要是建立了创新的文化而不是自己创新。(2013-02-13)
网友：一家公司的护城河很深，但管理层不是很好，这样的股票能不能碰？
段永平： 管理层不好的公司怎么会有很深的护城河呢？费解。(2013-04-02)
定价能力和护城河其实是一回事。巴菲特说相对于管理能力他更看重定价能力，其实建立强的定价能力需要的时间非常长，没有好的管理能力根本做不到。所以他说的不矛盾。(2011-02-22)
要确认谁有定价能力也非常难。巴菲特的例子有喜诗糖果，茅台也很像。(2011-02-21)
网友：一个上市公司的护城河很深，但它的管理层不是很好或很差，股价合理，请问这样的股票能不能碰。
段永平： 管理层不好的公司怎么会有很深的护城河呢？费解。（2013-04-02）
网友：苹果公司在20世纪90年代陷入困境时董事会决定请乔布斯回来，IBM公司的董事会在IBM出现问题时也一致决定聘请郭士纳为CEO。在这种关键时刻，公司董事会的选择是否也是公司文化的一种体现？
段永平： 是的，没有好的企业文化就很难有好的董事会；没有好的董事会，公司将来的CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。(2013-04-16)
网友F：反过来可不可以这样理解：好的管理层应该在有必要时有能力能改善、改变甚至是创立新的好的商业模式。格力董明珠当年上任不久就对格力原来不好的商业模式进行了脱胎换骨式的改变，她觉得原来的那辆烂车没法开下去了。
段永平 ：那个有点可遇不可求，投资一般应该在看到好的商业模式后再出手比较安全。（2013-04-23）
网友：唯有坚守“本分”，就可以与浮躁绝缘。这是oppo陈明永6月15日微博写的；前段时间（一加手机）刘作虎说在步步高企业文化中学到的也是“本分”。“本分”这个词现在可把我搞糊涂了？请教段老师除了借钱要还外陈明永上面那个本分所指是不是心态（平常心）来的？
段永平：陈明永对本分的解释很好，你可以找来看看。 （2016-06-20）
引用：陈明永对“本分”的新含义
1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。
2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。
3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。
4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到（2019年1月4日OPPO CEO陈明永对“本分”的新含义）
网友：如何判断企业文化好与坏，标准或者共性是什么？
段永平： 这个问题很大。笼统地讲，就是企业行事是以利益还是以是非为标准。如果凡事是以利益为准绳的，我就不太喜欢。
其实我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。(2020-10-11)
很难判断一个企业的文化是否好，但看出不好的企业文化要容易得多。(2010-07-10)
基本上就是听其言观其行。看这家公司过去都说过啥，都怎么做的。比如，当年我对苹果开始有兴趣后，几乎看了苹果所有的发布会以及能找到的库克和乔布斯讲过的东西，也用了很多苹果的产品。(2020-10-19)
我关注的公司和人都很少，可以花足够时间在有限的人和公司上，这样准确率自然就高很多了。(2020-12-07)
我如果不信任公司的文化和管理层了，我会决定离开的。对我来说，要搞懂公司经营的每个细节来决定投反对票还是赞成票是件很费时的事情，比搞懂商业模式或者企业文化可能还要难。如果整体上我看不懂公司的某些重要行为，我多数会选择离开，虽然这样也会犯错，但比老是很膈应要舒服很多。(2023-06-14)
网友：有的空调厂家也是品类多，同样适用20平方米的空调，一个品牌对应的空调有好几个型号，差异化又不大，选择起来真困难。苹果这点就特别好，可选择少，错不了。
段永平： 看上去很简单的一件事情，做到却非常难。销售一线总是会要求品种多一点再多一点，决策者需要清醒面对这种要求。我当CEO的时候几乎每天都会有人说希望品种多一点。对我们这种产品而言，品种多一点大概是个非常愚蠢的想法。诡异的是，大家看看有多少人对此乐此不疲，包括我们自己在内。(2022-11-07)
网友：我是一个30多岁的研发部门基层管理者，自己技术能力尚可，但在管理下属方面，有时候会对下属过于苛刻，似乎在一些无关紧要的细节上非常执着(事后来看)，要求过高搞得下属反感；但有时候又感觉自己很没有原则，甚至在一些重要的事情上容易妥协。
段永平： 原则问题上确实不应该妥协，其他时候需要将心比心。我有时候也会很严厉，但都是就事论事。另外，我觉得自己做不到的事情我也很难要求别人(我对小孩也这样，我小时候做不到的事情我是不要求他们的)。不过，管理公司还是要有规矩的，这就需要你找到办法。
比如我非常不喜欢一早去上班，所以早年我当CEO的时候，也不好意思要求大家早上班，于是就让各个部门自己定一个上班时间，前提是所有部门至少要有4个小时以上的交叉时间，结果除了我以外大家都选择了8点上班，但我却可以心安理得地10点以后才出现。(2024-10-09)
网友：这三个因素的重要性占比是否各占33.3%?
段永平： 过滤器啊！
前两条是必要条件，第三条要从未来10年以上来看。(2025-02-12)
也许可以给个未必合适的比喻，商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。(2011-12-31)
买一只股票往往要很多理由。不买的理由往往就一两个就够了。(2010-03-30)
- 引用：巴菲特：不要投资一门蠢人都可以做的生意，因为终有一日蠢人都会这样做。
段永平：产品要有差异化，不然最后就是惨烈的价格竞争 。目前国内在美国上市的那些个光伏企业就是很好的例子。
老巴引用过彼得林奇的一句话，说投资要投蠢人都能管好的企业因为早晚都会有个蠢人来管理，潜台词指的是要买生意模式好的企业.而且随后老巴还特别强调：即便如此，老巴还是希望有个好的管理层。
- 【引用】巴菲特31年股东信精华
在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门 。（1994）
网友：又一回检验了您的一流智力。您推荐的《基业常青》的确值得反复研读，能提升对好的企业的理解。希望自己能先知道如何识别好企业，然后再学会毛估估。虽然很难，但要坚持。
段永平： 我觉得《Good to Great》和《Built to Last》确实是经营企业者该读的书，我第一次看这两本书的时候有很兴奋的感觉，很多年的体会和心得都被人写出来了。（2010-03-16）
网友：您一直在谈一个敢为天下后的问题，我想问问您在投资时如何看待apple这种靠零售产品有很多现金，有市场为导向的创新，又喜欢抢先的企业。他们的价格低于价值的几率近期可能很小。当初投网易的时候您肯定看懂了网易的模式未来会赚钱的，但投资apple（苹果）这样的企业您会如何看待他们的产品怎么分析它的成长性和盈利潜力呢？
段永平 ：呵呵，Apple也算是敢为天下后的典范了。
其实我说的“敢为天下后”就是这个意思！没有创新的天下后肯定死定了。不过我没有Apple，这是我错失的大机会之一。（2010-03-17）
- 引用 苹果CEO库克接受《财富》杂志专访：“我们从来没想要成为先行者，只想做最好的产品。”
网友：BBK（步步高）和OPPO同时在做手机，不知段总如何定位两个品牌，如何平衡两个管理层、销售渠道、客户之间的竞争关系？
段永平： 呵呵，我就算是个顾问，怎么会要我去定位呢？这是两家不同的公司，各有各的定位。关键文化有相同的地方。市场上有那么多品牌，多一家竞争也没啥啊。（2010-03-17）
网友：您对OPPO或步步高还有没有自己的期望和目标？虽然您说不怎么管，只把把大方向。这个大方向，更倾向于您自身的期望吗？还是凭职业经理人们运作，只要不会有什么问题，您也就认可他们对公司发展上的决定，哪怕和您的设想方向有些出入？
段永平： 我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。
出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
当然，这里的前提是我认为我们很多同事都在许多方面比我强。如果认为自己是公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。(2010-04-02)
从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10到50年的角度看，董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。
所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。(2010-04-04)
网友：您现在都在做投资，对oppo或bbk这些企业您还有没有自己的期望和目标了？虽然您说不怎么管，只把把大方向。这个大方向跟倾向于您自身的期望，还是凭职业经理人们运作只要不会有什么问题，您也就认可他们对公司发展上的决定哪怕和您的设想方向有些出入？
段永平： 呵呵，我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。
出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许多方面比我强。如果认为自己是公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。（2010-04-02）
网友：为什么你不介意企业管理层的人品问题呢？譬如从捐款门看出人品的王石，创维欺诈门的黄宏生等，你都买了他们的股票，还有值得争议的史玉柱，你都觉得他很不错。还有你对中国的企业家是怎么看的？本人觉得中国好像没有受尊敬的企业家。
段永平： 我非常在乎企业管理层的人品！等你长大了就明白我说的是什么了。（2010-05-04）
网友：芒格说惠普的董事会之所以会选择菲奥莉娜是被其面试时的表演能力所迷惑。芒格自己担任一家学院的学术委员会的委员，他替学院选择老师时全部的依据是其过往的历史表现记录，根本就没有面试这个环节，只根据书面的学术成果而不用见面就决定录取谁。
段永平： 找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。（2010-08-24）
网友：阿里巴巴也请了空降兵？怎么看？
段永平： 谁是？马云应该不算吧？我对所谓空降兵的理解就是从外面找一个CEO。从公司内部提拔上来的不算。空降兵不是一定不行，但由于文化冲突的问题，空降兵的成功率非常低。（2010-08-26）
引用：消息称雅虎聘请猎头公司寻找新CEO……
网友：您关于“市场占有率是果而不是因”的论述，出现了很多次，我完全接受。但是 我在现实中看到的公司：管理中，都是量化式管理，具体说就是目标，特别是数量目标的层层分解。有弊端（如段老师所说）但是在公司相对大了之后，确是相对公平和容易操作的方法。
那么我理解现在的情况是：公司的董事会不会提出量化指标，但是会有其他形式的对于管理层的评价，例如公司健康程度（也许还是要量化）等等；但管理层对于中层管理的时候，中层对于基层的管理的时候，还是难免出现数量指标。一旦出现量化的目标，特别是销售上，那么就很难避免出现些短期行为。这二者如何平衡呢？就是说公司的长期健康发展战略和公司的中短期管理目标之间的如何平衡呢。
我觉得这是我的很大一个困惑，段老师能否指点一二。
段永平： 我不反对量化目标。事实上正确的量化目标是绝对必要的。（2010-10-18）
网友：我很认同你的观点，苹果董事会能在赶走Jobs后请回他，正体现了以企业利益为上的思维模式，从这点上，董事会是称职的，理性的！
另再请教一个问题：如何判断一个企业有好的人才计划，尤其是培养、选拔优秀后备人才的计划，企业内部有简单、实效的工作机制？毕竟我们一般只能看到企业的工作计划，战略计划等？
如果，我们投资者真能掌握到企业有一群“对”的人，那么我们投资成功率将会大很多！
段永平： 我自己好像没有一个简单的判断办法，至少自己没总结过。总觉得很难判断领导层是否“对”，但相对容易判断他们是否“不对”。不对的就不碰，错误的概率就大幅度降低了 。（2011-01-22）
网友：阿里巴巴CEO卫哲辞职，原因竟然是诚信上出问题，段哥怎么看？
段永平： 他们出这个问题我也多少有点意外，看起来在上市公司的业绩的压力下，要坚持做对的事情不容易。从卫哲以前说的一些话来看，此人有点虚荣，犯这种错误恐怕也不是偶然。好在马云很明白大是大非问题，不然将来会有大麻烦的。
从这事也能看出来，企业文化的建立不是一朝一夕之功哦。（2011-02-24）
网友：请问段总在经营时最重要的是做好那些管理工作？怎么样才能使年轻的经验不足的成员成长为有责任，会思考的团队？
段永平： 首先自己要成为有经验、有责任（感）和会思考的团队（一员）。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。不知道你是兵还是将啊。（2011-03-24）
网友：照大道的说法，应该是如果商业模式一般，企业会活得不易，吃力不讨好，那企业文化一定要好，否则很难持久，出问题容易做好难，久之必死无疑。商业模式好，企业活的相对轻松点，但是如果企业文化不好或出了问题，容易把好生意做坏了。作为企业家，有时候商业模式不容易选择，但是企业文化可以自己建造；而作为投资者，当然要尽量选择鱼与熊掌兼得的了。
段永平： 也许可以给个未必合适的比喻，商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。（2011-12-31）
【引用】巴菲特：我投资生涯前25年所犯的错误 2018-01-20
我可以给大家举出更多我自己买便宜货的愚蠢行为，但我相信你早已明白：以一般的价格买下一家非同一般的好公司要比用非同一般的好价格买下一家一般的公司要好得多。查理老早就明白这个道理，我的反应则比较慢，不过现在当我们投资公司或股票时，我们不但会坚持寻找一流的公司，同时这些公司还要有一流的管理层。
从这里我们又学到了一课，好的马还要搭配好骑师才能有好成绩，像伯克希尔纺织与Hochschild，Kohn（孔恩百货公司）也都有德才兼具的人在管理，很不幸的他们所面临的是流沙般的困境，若能将这些人摆在体质更好的公司相信他们应该会有更好的成绩。
我曾说过好几次，当一个绩效卓著的经理人遇到一家恶名昭彰的企业，通常会是后者占上风，而管理层却已名声尽毁。我多希望我没有那么费尽心机地制造坏的典型，我以前的行为就像是Mae West（梅·韦斯特）曾说的：“曾经我是个白雪公主，不过如今我已不再清白。”
网友：您觉得苹果公司沦为普通公司的可能性有多大？如果会沦为普通公司，第一个判断的标致是什么？
段永平： 这届CEO任内似乎不太可能。苹果董事会似乎不错，所以以后应该也会不错。如果苹果产品对多数现有用户不再有黏性的时候，苹果就是普通公司了，那时的苹果可能就像sony，松下等等。（2012-03-29）
网友：我知道一般来讲，好的公司都有“利润之外”的追求。在《基业长青》里面说“visionary company was guided more by a core ideology—core values and a sense of purpose beyond just making money”。（有远见卓识的公司更受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。）
1）有“利润之外“追求的公司一般来说更“长青”，我目前的理解是因为这样的公司更容易避开诱惑，更专注，更倾向做对的事情，员工更加团结。你怎么看我的理解？你能简单说说“利润之外”追求对公司的好处在哪里么？
2）如果我不是一个CEO，只是公司的一个manager，对于“利润之外”追求这样的idea（想法），能用在我自己的团队／组织里面吗？
段永平： 1. 有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
- 如果你是一个有“利润之上”追求的manager，你就会找到很多ideas，但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。（2013-03-03）
网友：一开始做投资，比较注重right price，做投资的时间越长，越能体会到right people的重要性，right price经常是可以等到的，right people却是可遇不可求的。如果开一家餐厅，我是不会和不诚信、把收银台的钱放自己口袋的人合伙做生意的。买了股票就是公司的股东，也是和别人合伙做生意，选择管理层也要像选择合伙人一样。
（2013-04-21）
段永平：right business最重要，因为right people在right business里能充分体现出来。right price则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。
网友：怎么理解好的管理层在好的生意里面也体现出来？从哪些好生意角度可以体现出来好的管理层，一直困惑其中。
段永平 ：再好的车手也很难开好一辆烂车。（2013-04-22）
网友：请教段哥，您在步步高的时候，有没有定期找时间亲自跟下面的人进行培训？今天看到一个报道，说Twitter的CEO自己编了一门6小时的课程（Managing at Twitter），定期跟下面的管理员上课，理由是他期望下面的manager有一致的管理方式／工作方式。
我觉得这种方式对树立公司的企业文化也是挺有帮助的（当然，培训的内容必须是靠谱的）。您怎么看？
段永平：培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。 （2013-10-28）
网友：刚毕业时也许理解不到学长这几句话的精髓，折腾过一番之后会有切身的体会。抱着侥幸心理制定战术目标是愚蠢行为，抱着侥幸心理制定战略目标会导致灾难。我们自己吃过亏之后，回归到脚踏实地、甚至匍匐前进的战略规划。集中火力攻下一个具体项目，然后通过实打实的提效服务树立口碑。用两个湖南伟人的话说：“建立根据地”、“结硬寨、打呆仗”。
想请教学长一个具体的问题：您刚到中山怡华做厂长的时候，是怎么快速建立执行团队的？我看网上报道，您1989年开始做厂长，三年内就产值过亿了。而那时候陈明永学长还没毕业。您只身一人到广东才28岁，能让工厂按照自己的规划全速启动，有没有什么招数？有没有遇到内部的阻力？如何克服？
段永平： 当年谈不上快速，三年内好像也没过亿吧，而且刚好赶在游戏机风口上。你学长好像是1991年加入的。非常有意思的一点是，我整个博客讲的都是“道”的东西，可人们总是觉得“术”的东西才值得学。其实我不太懂“术”，所以才觉得自己不太适合做CEO。不过，只要在“道”上，“术”的东西早晚会学会的，快速与否往往没有人们想象的那么重要，投资亦然。
（2016-06-18）
网友：有没有好的制度来制衡CEO的行为？
段永平： 一般来说都是靠董事会，最重要的是企业文化，体现在如何选人上。一旦选错，一般损失都很大。这些年看到不少公司选错CEO的，最典型的就是惠普，当然也包括雅虎。其实阿里当年1688用错CEO的损失也不小，但相对整个公司而言被忽略不计了。(2018-07-02)
网友：《财经》：你认为作为CEO的本分是什么？
黄峥：我不是一个典型意义的CEO，我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。
《财经》：你的员工说你说过的话、做过的决定说一不二，你是不是觉得多数人都很蠢？自己的决策和判断要明显优于其他人。
黄峥：这和我对自己的认知是很不一样的。在我的脑子里，绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的，我只在很少的方面比很少的人强。
段永平： 这个像黄峥说的！（2019-02-14）
网友：我个人觉得企业裁员对于管理层来讲是个很艰难的事情，但有的时候又不得不做，该怎么处理这个问题呢？有没有一些大的原则？
段永平： 裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。（2019-03-18）
网友：诺基亚股价从2008年28美元跌到最近6美元，市场占有率维持在三分之一以上，从中给我很多启示。该司的行业领导地位，亮丽的财务报表，不错的全球分销渠道，产品链齐全，很好的净资产收益率等，使其本应是很好的投资标的。但从目前来说，重仓投资者亏大了。
该司目前面临iPhone、iPad的高端市场竞争，手机操作系统被苹果颠覆，这些引起管理层的动荡等系列问题。我觉得以过度竞争的企业为投资标的时应非常谨慎，因为这类企业护城河不宽。
段永平： 诺基亚太把当前的市场占有率当回事了。
占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后会有麻烦。有点像GDP，不是不重要，但不能盲目追求。
博文：我为什么买GE（2010-03-29）
段永平： 一直说有机会在这里讲几个我自己的例子，但一直不知道该讲哪个好。
这些年我碰过的股票其实也不少了，有亏的有赚的，就是没有一个从一开始我就100%觉得自己一定能赚大钱的。不管买哪个，都觉得多少心里有些不踏实，呵呵。
想来想去，觉得GE可能比较有本人特色。
最早开始经营企业的时候，我最喜欢的可能是松下。后来慢慢对松下有些失望，尤其是去大阪拜访过松下总部以后，确实觉得松下有些问题，慢慢自己也就不太再提松下了。（以后有空我也可以在这说说到松下参观的感觉。）
大概也就是那段时间（应该是去松下之前），我们开始越来越多地反思我们自己，希望能建立和加强我们自己的企业文化。那时我好像正在中欧读EMBA，同时还把中欧的一些课引进了公司内部。
在那段时间里给我印象最深的书就是GE的上一个CEO韦尔奇写的自传。在那本书里我看到了企业文化对建立好公司的强大作用，同时对GE强大的企业文化留下了极为深刻的印象。后来又读了韦尔奇后来写的书《赢》，更进一步了解到他们是怎么建立企业文化的。
从那个时候起，我还花过不少时间去了解和思考GE。去想为什么GE会是家百年老店，为什么GE的董事会总是能选个好CEO出来，为什么世界500强里有170多个CEO来自于GE等等。当时我其实就注意过GE的股票，觉得GE当时的股价并不便宜（好像40左右），也就没再关心他的股价了。
从08年9月雷曼倒开始，金融危机的影响越来越大，整个市场风声鹤唳。到11月时我看到整个市场的恐慌情绪越来越厉害，当时就想，这大概就是巴菲特讲的人们的“恐惧”要来了，也就是轮到我该“贪婪”的时候了。
开始的时候我并没有特别明确的目标，只是觉得市场上到处都是便宜货，就是不知道哪个安全，好像每个都有很大问题，每个公司都可能要完蛋一样。我当时想得最多的就是如何把手里的所有资源调动起来去抓住这一生难遇一次的机会。
到2月时，GE已经向下破了10块。那时雷曼，AIG，Citigroup等很多和次贷有关的公司都已经破产或到了破产边缘，关于GE的负面新闻也越来越多，华尔街上很多人都在说GE将会是下一个雷曼。
我知道GE过去好的时候每股能有两块多钱利润，就算以后差一点，危机过去后怎么也会有个1.5块／股以上吧。如果我给他个12-15倍的pe，怎么着这也应该是20块以上的股票。所以，当GE到10块左右时我已经开始着手买一些了，但还没有下大决心买。直到有一天当GE跌到9块左右时，我看到了Jeff Immelt的一个讲话。
我忘了原话是怎么说的了，大致意思是，他认为GE的形象被破坏了，这都是他的错。GE将在未来几年调整其业务结构，让财务公司在整个公司中的比例降到30%以下。他还重申GE整体是安全健康的等等。
当时有问题的所有公司当中，好像我只见到GE出来承认错误并检讨对策，这大概就是企业文化不同的地方吧？GE是个巨大的公司，我也曾试图想看清楚GE到底都有哪些业务，也试图想分析清楚他所有的业务模式的优劣，但发现非常难。我能看到一些非常好的模式，同时也能看到一些不太好的模式。
最后让我下决心出重手的决定因素还是我对GE企业文化的理解。我认为金融危机并不会摧毁GE强大的企业文化，GE的问题只是过去的一些策略错误造成的，假以时日一定可以改正。伟大公司的错误往往就是千载难逢的投资机会（呵呵，有人也把这叫投机）。
想明白以后的事情就简单了，后面的一段时间我几乎每天都在忙着买GE，不停地想办法调集资源，从9块左右买到6块再买到10块出头，好像到12-3块后还买了些（有些钱是后来从别的股票调过来的）。直到GE股价比YAHOO高以后才停了。当时曾经还动过用margin的念头，后来觉得不对的事不做的原则不能破，就算了。
回头来看，去年我买的股票当中GE并不是涨幅最大的，但确实是我出手最重、获利最多的且担心最少的股票，其原因只能说是我对GE企业文化的了解最后帮助我做出了一个很重要的决定。也许就是个运气？
其实当年我买万科和创维好像也有类似的感觉。顺便提提创维，因为有博友问起我为什么买创维。创维和我们算是同行了，他们这个公司到底怎么样我们多少还是了解的。由于体制的因素，我个人一直认为创维是中国彩电行业里最健康的企业了。虽然当时出了些事，但公司最基本的东西并没有因此改变。
我们买创维时创维的市值好像还不到20亿（我不太记得了，也有说20出头的），我怎么想都觉得便宜，就买了。我们是买到差一万股到5%的时候停的，因为再买就要公告了，所以很想在公告前和黄宏生沟通一下，怕人家以为我要去抢人家那一亩三分地，呵呵。结果当时由于不太方便，最后我们就没有再买。一直到前两个礼拜才和黄老板通了个电话，道个谢，问个好啥的。
对创维而言，我并没有一个很清楚的到底值多少钱的概念，对他们现在的业务情况了解的也不细，所以涨上来以后就一直在陆陆续续减持，现在可能还剩不到最高持有量的20%了。我觉得现在买的人可能比我更清楚创维的价值，后面的钱应该是他们才能赚到的。（2010-03-29）
网友E：我觉得摩托罗拉太可惜了。我一直想，问题是出在他们的董事会，还是他们的CEO，还是研发部？当作一般的管理问题，请教你：你觉得摩托罗拉应该是哪部分出了问题？
段永平： 我觉得摩托罗拉以前是个很工程师导向的公司。我最早用的就是摩托罗拉手机，当时特别希望手机上能有个时钟，结果等了好几年都没见加上来，后来就换诺基亚了。我觉得是文化的问题，他们过去不是消费者导向的公司，以后不知能否改过来。（2010-04-05）
网友：2010年5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司14年以来的首次亏损。在巨大的亏损压力下，索尼必须立即提出应对措施，以挽回2009财年以及未来的发展。据媒体报道，索尼的重组计划从6月1日已经开始，未来索尼将关闭全球8家工厂，裁员16000人，削减3000亿日元的成本。
同时，索尼有两个重要的战略计划出炉，一是剥离投资巨大的生产设备，将分散在各个事业部的业务统一到一个平台，即轻资产策略；二是将电视、游戏等硬件产品与电影、服务等软件内容连接在一起，创造新的商业模式。成本的压缩几乎渗透到了索尼的每个采购与生产部门，减少供应商、低端产品代工，索尼将成本压缩到了极致；而更加重要的是，索尼的网络业务未来将大大增加，新平台战略跃然而出。
其实，索尼还是我们熟悉的高端品牌，作为世界500强企业之一，它所走过的路径可以看出消费电子的兴衰路径，也反映出仅靠高技术的时代一去不返。如何走入消费者的内心，从情感上打动消费者让其狂热追逐或许才是根本。刚从《英才》杂志上看到的，这本杂志很多针对企业的分析都很深入。
段永平： 大概接近10年前开始我就觉得Sony要出问题了。那个时候开始Sony就变得非常利润导向，质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯，明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池（这都是我自己接触到的东西，没接触到的东西就不提了），再加上看过一次出井伸之（当时的CEO）不知说云的采访，就觉得伟大的Sony好像已经迷失了。
现在开始亡羊补牢也许还有机会，不过好像栏里羊已经不多了。
网友：段先生看中是YAHOO手中阿里集团股权。YAHOO看起似乎基本上也出不了什么乱子。
段永平： 是的。事实上，我觉得新的CEO还行，做的事情我比较认同，不然也不敢下手。（2010-06-20）
网友：看了段老师的许多以中国大陆地区为主要市场的投资对象和观察对象，包括：投资过的：YAHOO（雅虎）背后的阿里巴巴，网易，创维，万科，游戏股：巨人，完美，畅游等；您看好而没有投资过的：腾讯，格力等；大体上按照通俗的所有者和所有制分类，都是民营企业。
在您对于创维的评价中，您说：由于体制的因素，我个人一直认为创维是中国彩电行业里最健康的企业了。
您也说过当时美国某家渠道公司也来找了步步高，一听说要开无法撤销信用证掉头就走。而这家渠道公司造成了当时最大的一家国内彩电企业多年后一次性巨量撇账，这家彩电企业是国企，当家者也是当年红极一时的企业家。
印象里，还有一次，是您谈到海尔的时候，原文我没有找到，也有些记不住了，我个人理解的意思是：您欣赏张先生这位老大哥，但是老大哥式的企业由于体制的原因或者其他原因而影响了发展（这里没有找到具体文字，有些不确定）。
而您看好而没有买入的格力，除了或有的价格因素之外，您说：印象中格力空调好像也还不错，就是不知道现在的高层还能干多久。
我个人理解这其中其实也包含了体制问题。60岁年龄，Bartz（巴茨）可以继续干，董明珠这样优秀的企业家就要退下来。
我个人看了王石的“道路与梦想”，也讲到了他曾特意去探望当年红塔集团的褚老先生，看得出这位无畏的硬汉心中也有不小的感慨。当然王石先生很早就认识到了这个问题，通过持续而不断的努力，终于将万科的所有制结构股权结构改造的更加合理，管理层有比较大的工作空间。
正正反反的例子，加上投资者投资就是买入企业和企业未来的出发点，想请教段老师：体制因素和其带来的对于企业经营以及企业文化的考虑，是否是我们这些更多投资于国内企业的投资者应该多注意的呢。
段永平： 可能我在体制内的企业呆过，所以比较敏感，知道有些什么区别。这种区别不是随时都在，也不是哪里都能显现出来，但往往关键的时候就会发挥一些看不见的作用。（2010-08-14）
网友：比方说创维，当时如何大概能看出来他们的企业文化还是不错的，还是健康的呢？
段永平： 创维相对于同行而言是较为健康的。好的企业文化会大大提高沟通的效率。（2010-10-15）
09. 引用：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”
……
网友：一直以为护城河是确定未来现金流的唯一办法，现在看来似乎并不是唯一，或者说只是确定未来现金流的一部分而已，企业文化是另外一部分。
我想问一个问题，如果企业现在不错但原来的CEO退休了，换了新的最高决策层，您是否会卖出或者随时准备卖出来谨慎的观察一下新的决策层的表现呢？有或者认为企业文化跟这个新的CEO关系不大呢？
段永平：企业文化可以看着是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去。（2011-01-09）
网友：今天阿里巴巴的CEO卫哲辞职。看了他公司内部的辞职信。这个公司企业文化很到位，如果真正能做到像说的那样。马云辞职，对公司影响都是有限的。如果段大哥遇到这样问题，你是怎样的处理思路？
段永平 ：呵呵，马云不在影响可能就大了。（2011-02-21）
网友：目前双汇的“瘦肉精”事件，到底如何判断目前的危机是危险还是机会呢？
段永平： 这种时候关键看你对公司及其文化有多了解。比如，GE的杰夫·伊梅尔特出来说公司没问题时，我是相信他确实认为自己公司没问题，所以我就敢下手买。
如果王石碰到类似问题时出来说话我也会相信的。
但如果是雷曼或美国国际集团(American International Group,AIG)的 CEO 当时出来说，我是无法相信的，因为不了解。
你如果了解双汇并绝对相信他们的话，那就会是个机会，不然还是离远一点好。
阿里的供应商欺诈问题反映了当时管理层的心态已经出问题了，但马云后来的处理还是很给力的，如果股价因此大掉的话，我觉得会是个机会。不过，实际情况好像掉得也很少，看不出有大油水。
我个人认为，一般情况下，急跌的股票还是不要碰的好。资本市场大多数情况下都很聪明，但偶尔的错判往往会是机会。
投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错。没听说过这种事有规律可循的。(2011-03-24)
网友：最近看双汇的事件，有个问题求教：危机危机，是危险还是机会呢？我想得起的类似事件：2008年GE（通用电气），丰田的汽车召回，日本地震和丰田等停产，创维当年的法律事件；三聚氰胺事件的三鹿破产与伊利蒙牛的跌涨；apple（苹果）的乔布斯因病休假；手机收费陷阱问题；阿里巴巴的供应商欺诈问题；目前双汇的“瘦肉精”事件；
问题是到底如何判断目前的危机是危险还是机会呢？有没有些什么据以参考标准呢？假如以双汇为例，它是机会呢还是危险？
我想到的些判断基准：
1、段总讲GE的企业文化把Integrity（诚信）放到首位，而且当时似乎只有伊梅尔特公开认错——一个角度；
2、做正确的事的过程里把事没做正确（还是段总讲的）——一个角度；（但是言下之意或者前提是做正确的事）；
3、从消费者角度思考；
4、从财务的角度思考（受到的损害程度和安全空间）；
5、从事件与公司业务相关程度考虑（段总讲创维时讲的）；以双汇为例，有些难题：食品的安全与别的东西的安全有差别，出现问题如何评估；品牌受损怎么评估（不像直接亏损那样明白）；消费者心理如何影响企业以及影响程度评估；我觉得了解的越深越容易做出判断，但是了解详情有时比较困难，而且还是有些标准需要权衡取舍的。希望集思广益把问题想透。（2011-03-24）
段永平： 这种时候关键看你对公司及其文化有多了解。比如，GE的伊梅尔特出来说公司没问题时我是相信他确实认为自己公司没问题，所以我就敢下手买。
如果王石碰到类似问题时出来说话我也会相信的。
但如果是雷曼或AIG的CEO当时出来说我是无法相信的，因为不了解。
你如果了解双汇并绝对相信他们的话，那就会是个机会，不然还是离远一点好。
阿里的供应商欺诈问题反映了当时管理层的心态已经出问题了，但马云后来的处理还是很给力的，如果股价因此大掉的话，我觉得会是个机会。不过，实际情况好像掉得也很少，看不出有大油水。
我个人认为，一般情况下，急跌的股票还是不要碰的好。资本市场大多数情况下都很聪明，但偶尔的错判往往会是机会。
投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错。没听说过对这种事有规律可循的。（2011-03-24）
- 财报快讯：UT斯达康第一财季净亏损1030万美元
UT斯达康盘前公布了第一季度财报，数据显示：净亏损为1030万美元，去年同期净亏损为1600万美元。
段永平 ：神奇的UT斯达康，这么久了居然还没亏完。n年前曾经糊里糊涂买过不少这个股票，然后去拜访过一次公司，见过当时的CEO（好像是叫陆宏亮），回来后就用最快的速度把股票都卖了。好像还赚了点小钱。要是留到现在可就亏大了。现在居然还有这么大的成交量，很好奇都是谁还在买呢？（2011-05-07）
网友j：大道一方面认同：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”，一方面又认为：伊梅尔让通用电器从卓越变成了优秀。同时认为（中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”）是不对的。我想来想去，还是迷迷糊糊的。望指点迷津。
段永平：希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花20年理解的东西，如果你能花10年搞懂就至少比我厉害多了 。（2011-10-23）
网友L：现金合约4.5亿美元，按刚才盘前9块多的价格，已经和市值接近了。如果减去短期债务和提留风险投资的，还有2.5亿。所以我后面说，假设基金的钱全部亏掉，按一年5000万的利润，市盈率也只有5倍（而实际上今年的利润仍有1亿多美元）。完美的研发能力还是值得称道的，只是缺少创新，而管理层主动做的这些调整，我认为是好的信号。
段永平： 完美的净现金有多少？印象中完美好像很奇怪地有一些债务？没认真看过。（2011-11-22）
网友Y：对瑞贝卡的几点反思：
1）定位的问题。瑞贝卡品牌的主力价格在5000左右，算是奢侈品了，但同时它在美国市场上哪怕是高端的产品价格也就几十美金$，是不折不扣的大众品。这两边的差异实在有点大，不知未来会以什么样的方式协调起来。另外，在瑞贝卡的影响下，各个洋品牌和假洋品牌都来中国市场觅食，而且一家比一家卖得贵，瑞贝卡相当于把整个行业都定义成奢侈品了，我很怀疑这能不能有利于行业发展？
另外，奢侈品在经济不景气的时期，通常也是比较郁闷的，更何况是这种还不太有品牌底蕴的。
2）瑞贝卡的产品体验（产品设计与佩戴的舒适自然度）相对竞争对手是有优势的，国内品牌推广做的也尚可，但渠道建设还是欠些火候。一是广告到了店还没开，二是这几年重加盟轻自营，加盟商又是重短期利益轻品牌建设，长久下来未必是好事。
3）就像研究框架里说的，我们需要考察公司的管理人是否德才兼备。就瑞贝卡而言，郑有全“才”是有的，但从股东角度来看“德”就差一些。这些年经营所得的现金估计有不少是花在诸如给许昌修路建桥呀，做做房地产呀，收收矿呀之类的项目上了，很漠视股东利益的。
4）原有产品的基数太大，国内市场做得再好，可能也就是从10到20的过程了，1到10那一段已经过去了。
总的来说，公司的不确定性确实高了点，弹性也未必那么的大。确定性高的公司弹性可以差点，但确定性差的公司弹性必须要高，当然，在确定性和弹性两者之间选择，为了少犯错，还是要选确定性高的。
非常惭愧，我在去年10块多买了一点，8块多亏着卖了。买它是为了套利，逻辑是在12.2的价格上定增之后管理层能顾及到参与定增5家机构投资者的利益，我们也跟着沾点光。其实，这个逻辑真的是很一厢情愿的，何况2011年郑总可能也遭遇了无米之炊呢。
当然，瑞贝卡未来可能还是有机会的，但更大的机会是建立在公司经营的切实提升上的，而公司是否能做到这一点，我们还需要予以更多的观察和验证。
（BTW顺便一说，事实上，这家公司让我反省了很久很久，并因此而思考“如何避免犯错”的问题，就是雪球会上的那个topic专题……）。
段永平： 不知道这个公司，但从文中叙述的情况看不值得花时间。（2012-04-07）
网友M：有这么不着调的老板的公司值得投资？
段永平 ：呵呵，china.com当时的那个CEO确实很烂。（2012-04-26）
网友：段总：招商银行董事长经常强调“质量、规模、效益均衡发展”，而管理层强调的是“早一点、快一点、好一点”，从2006年开始买入算起，规模扩大了（从9000亿到今天近3万亿）、盈利增加了（从71亿到今年一季116亿）、质量也没见到不好，但是从投资人的角度看总是要为规模而配股。段总的敢为天下后是否可以理解为质量效益为先呢？强调规模的公司是否开了快车？
对“早一点、快一点”有所警惕。
段永平： 强调规模应该指的是把事情做对的范畴。如果规模大于一切则可能会做不对的事情。从你说的来看，我没看出有啥不妥。（2012-05-18）
网友：新浪科技讯 完美世界7月6日提交的SC 13D文件显示，复星国际目前持有完美世界19，718，650股普通股占完美世界总股本8.31%。完美世界目前市值4.88亿美元，市盈率3.45倍，账上现金和短投到达5.23亿美元。这个有点像当年段大哥买网易的案例呀。
段永平： 像吗？现在的诺基亚像以前的苹果吗？猴子像人吗？当年的网易的生意在我的认识当中是处于上升阶段的刚刚开始的阶段，这个好像是处于不知道哪个阶段，看起来有点像是开始下降的阶段。如果真是下降的阶段，那就不好说了，况且里面还有不信任的原因在。但是，如果谁真是很信任完美的管理层，同时又很了解他们的生意会在相当长的时间里至少不下降，这个价钱确实看着便宜。
透露一下，我实际上有点完美，但下不了重手，看不懂我觉得必须要看懂的东西。（2012-07-10）
网友K：知道段大哥看重马云，只是不知他有哪几条原因让段大哥在这么多成功的企业家中最佩服他。这也是没经营过企业的人很困惑的。真的想听大哥解释几句。因为我们买股票分析公司管理层常常出错。
段永平： 我觉得马云对企业文化的理解和推行在国内是首屈一指的。（2013-01-15）
网友：请教段总一个问题，苹果公司在九十年代陷入困境时董事会决定请乔布斯回来，IBM公司的董事会在IBM出现问题时也一致决定聘请郭士纳为CEO。在这种关键时刻，公司董事会的选择是否也是公司文化的一种体现？
段永平： 是的，没有好的企业文化就很难有好的董事会，没有好的董事会将来的CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。（2013-04-16）
网友：如果一家公司的商业模式不错，但其CEO是你不喜欢的人，是不是无论价格多便宜你都不会买？
段永平： 没碰到过这种情况。（2014-10-30）
网友：库克：我们每天都在变化。他在的时候我们每天都在变化，他不在的时候我们也在变化。但是核心，核心中的价值观和98年、05年、10年的时候是一样的。我觉得价值观是不应该改变的，但是其他任何东西都可以改。
看了很多CEO的访谈，发现优秀公司的CEO都会讲到一个重要的东西：企业文化。
段永平 ：所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。 苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹果的发布会或许能有所悟。（2015-03-21）
网友：我看好的船运公司，希腊船东（DSX），这个行业目前处在极度困难期。但公司还是不错的，危机之前，他就看到了危机，并储备了大量现金，被业内称为最保守的船东。近几年不但在危机中低成本壮大，还保持了较低的负债，和一定量的现金。管理层也是租赁业中一流的！
段永平： 船运像航空公司，生意模式很不好，时间长了后，什么价都不便宜，不是我喜欢的投资。（2015-11-30）
段永平： 最近偶尔有人会问我GE掉下来了，是否值得关注。GE以前的文化我是喜欢的，前些年我也曾经买过不少GE的股票。后来卖掉GE的一个很重要的原因是，有一天我去GE的公司主页看了一眼，发现根本找不到我在杰克韦尔奇书上看到的他对GE的文化的描述，后来发现当时的CEO居然有“去韦尔奇化”的倾向，加上这家公司的生意实在是太复杂，所以我就统统卖了。
现在价格已经显著低过我当时卖的价格，但我还是没提起兴趣来。（2018-01-20）
网友：请问下怎么看待GE退出道琼斯指数？是GE的赛道出现了问题，还是GE本身企业文化出现了问题？
段永平： GE这些年确实出了问题，CEO出差居然有另一家飞机随行，更恐怖的是CEO居然说不知道，还真没见过这么不靠谱的。（2018-07-01）
“UT 斯达康第一财季净亏损1030万美元。”(新闻)
神奇的 UT斯达康，这么久了居然还没亏完。N年前曾经糊里糊涂买过不少这只股票，然后去拜访过一次公司，见过当时的CEO，回来后就用最快的速度把股票都卖了。好像还赚了点小钱。要是留到现在可就亏大了。现在居然还有这么大的成交量，很好奇都是谁还在买呢？
网友：一般哪些公司会有大麻烦，倒下就起不来那种？
段永平： 任何公司倒下去以后都很难再起来，所以倒下再起来的故事才会流传开来，不然就是常态了。
居然认为管理层没有重大决策失误。诺基亚是典型的成功是失败之母的典范，失误绝对一箩筐。补充一下：有时候必须决策时不决策也是重大决策失误。
网友Z：你是认为企业文化强大可以选出好的CEO，还是强大的企业文化对于CEO个人能力要求反而不是那么高，因为企业文化让公司做正确事情的概率提升？
段永平： 我认为强大的企业文化会帮公司找到好的CEO，好的CEO在有强大企业文化的公司里能发挥的作用更大。
- 怎么把culture（文化）传承下去？
第三节 董事会与治理
网友：我在工作中的体会是：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。从来没有体会到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？
段永平： 呵呵，其实你说得很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？（2011-01-09）
- 如何培养授权文化
网友：我觉得oppo的核心技术就是段先生和段先生培养的价值观、企业文化和制度。抓住自己能做好的一点去做好。好似好简单，其实很难。比对手优胜的地方就是更加专注于竞争对手没有做好的地方去做好，紧紧围绕消费者导向这一原则。另外就是品牌定位方面很有策略性，让人记住oppo等于高品质dvd player（影碟播放器）。唯一对应性很强。
其他竞争对手的品牌做的东西太多了反而品牌印象模糊了。
段永平： 我这10年在公司办公室呆的时间总和可能还不到10个小时，在OPPO的时间总和可能不到一个小时。我们公司做得好的话一定是大家的功劳，但如果做不好则确实有我很大的责任。（2011-03-09）
网友：是不是你觉得你的最大责任是为企业找到最好的经营者，如果经营不好，则是当初经营者没有找好？
段永平：多数人也许会这么认为，找个所谓的职业经理人。我们不知道怎么找职业经理人，所以直接找的就是老板。 （2011-03-09）
网友：老巴的宽容或许在为接班做准备？毕竟从师傅带徒弟的角度来说，如果很严格都给枪毙了可能不利于真正的成长。我哪里见过一句话：真正的宽容，放手让不如自己的人去做事，还眼睁睁看他把事情搞砸了，中途没去阻止。往好的方面来说，这些是短期的接班费？
段永平： 哈，我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。（2012-05-18）
网友：您经营企业的那段时间，您负责公司的哪方面啊，现在觉得企业人事是比较费心的一件事情。
段永平： 我主要负责打球，偶尔看一下我们有没有做不对的事情，至于怎么把事情做对则不是我的擅长，公司里很多人比我强。（2013-03-02）
网友：史玉柱在微博上说已彻底退休，告别江湖。以后主业是玩，副业是公益。我想问公司基于放权的原则有哪些，万一公司没有找对接班人，公司通过什么调节的。
段永平： 哦，我还以为他一直在玩儿呢。他以后有可能会更忙吧，因为做公益是一件非常不容易的事情，尤其是在中国。基本上来说，放权主要是要慢不能够太急，另外最重要的是要找到合适的人。所谓合适的人，就是合适于企业文化。如果找错人了，那公司就会有麻烦了。历史上有过麻烦的公司是数不过来的，好像也没有一个放之四海而皆准的办法解决。以上是Siri录下来的，八点二十发。
（2013-04-10）
网友：您说“授权”（只有好的文化才有可能做到这一点）能不能讲的再明白一点。
段永平： 你是哪里不明白？（2011-01-08）
网友：我今天的问题是关于我创立的企业的。现在是100%控股，但每天的时间被各类管理的事占满了，想在未来能够省下时间来精心做投资，想向段总请教，如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板？通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？
段永平： 关于授权的问题，能比我理解得更好或做的更好的人确实不多。授权的过程一般是：指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。
在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。呵呵，就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。（2011-01-04）
第四节 选人与团队
段永平： 这个看着也像是采访，不会是我自己写的。有印象。应该也是2002/2003年左右的事情——刚刚才注意到人家已经说了是2001年11月刊，居然是读者。
在中欧最大得收获就是我们引进了一些中欧的课程，尤其是管理概论。当时公司学员里还包括有丁磊同学哈。中欧课程的引入对降低我们的沟通成本起到了很大作用！我还记得我当时学到的一句话：如果你觉得培训贵的话，那就试试不培训的成本吧（忘了谁说的，原话也不记得了）。（2019-10-08）
问：你所说的基本功包含什么？
段永平： 企业的基本功，其实往简单说就是产品的开发能力、质量的控制能力、市场的动作能力、人力资源的管理能力等等。张瑞敏说过一句话，在大家都想到的事情上，他与别人的区别在于他真的去做了。比如售后服务，他确实认认真真地去做了。你说邓亚萍有什么了不起，不就是练了10年吗？可你练练试试！只要一天不练，水平就会下降一点，她就不能常胜。
具体地说，产品的质量怎么搞好，这就是基本功。比如我们产品的流程，一叠厚厚的文件你看着都会累得生烦，可我们一个层次一个层次去做，究竟产品的质量最终怎么出来？有人说靠的是检测，其实不然，产品的品质不是检验出来的，也不是生产出来的，而是设计出来的。做好品质其实很难，质量不是开一个会，引起一套管理系统就可以了。而是日复一日，年复一年地做。
我们每年光是请品质管理顾问就花费数百万元。（2004-01-19）
网友：我知道的在步步高体系里面的管理人员基本没有空降的。这个和基业长青里面提到的人才观一致。想听听老师对于人才培养及引入的心得。
段永平： 这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。
有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。（2010-03-24）
段永平： 呵呵，你是很有悟性的人，把我们这么多年的理解很多都放这儿了。
不准谈恋爱那条新闻怎么出的我没注意，也好像从来没有人跟我提过。谢谢你提出来，让我有个机会说明。我们只对结婚后的情况作一些调整，结婚前是没人管的。现在好像在不同公司就行了，细则我不清楚。（2010-03-26）
网友：国内很多公司给员工派发的股票越来越少，搞得新人很心寒，这样没有新人的动力，公司能持续发展吗？不知段老师有何见解？
段永平： 呵呵，如果你反过来想想，比如给员工发的股票越来越多会怎么样？这个问题看看那些百年老店怎么做的就明白了。（2010-03-28）
网友：谢谢段老师回答，其他企业我不清楚，我只了解像华为这样的公司，现在新人都很难拿到股票了，可能步步高以后也会遇到这样的问题，对我来说这个很难看穿。
段永平：优秀到卓越里好像讲到这个问题。好公司的收入一般都不是最高的。
我在中欧EMBA时学过一个很重要的东西。就是钱是保健因子而不是激励因子。 （2010-03-28）
网友：企业文化我认为其中很重要的一点就是员工的认同，否则一切只是看上去很美，而这个认同的过程中，公司本身的规章制度、行为以及中高层领导的以身作则很重要，否则核心价值观也就只会沦为讽刺公司与领导的笑谈，还不如没有。
段永平： 长期来讲，企业只会留下认同的员工。不认同的会自己离开或慢慢被淘汰。（2010-04-04）
网友：恩，理解。我并不反对用结果去考核过程，只是感觉如果将结果导向写入企业文化太俗，呵呵，也容易引起误导。比如说，为什么我们说“好借好还，再借不难”是不本分的行为，就是因为这其中的行为是结果导向的。
段永平： 结果导向是一个如何把事情做好的范畴里的事，不然无法衡量或者说衡量的难度非常大，具体无法实施。
“好借好还，再借不难”已经比不还要好多了。我确实曾经用过这句话来说明本分的意思，是想说借人钱就该还，和以后要不要再借没关系。如果是因为想再借钱才还钱，那就是不本分，因为最后一笔可能就不还了。事实上确实有一些人还供应商钱的速度是和是否以后还继续有生意有很大关系的。（2010-04-04）
网友：联想柳总讲：现在很多欧美上市公司的管理者缺乏主人翁意识，短视，没有长期规划，不会为股东的长久利益考虑。
段永平： 老柳这说的是啥子话嘛？好像中国的上市公司主人翁意识很强似的。哪里的上市公司都是烂的比好的多啊。下次见他要提一提，呵呵，好久没见他了。公司可以这么说，国家不可以。（2010-04-07）
网友：您认为文化和信仰的差异是东西方企业经营理念不同的原因吗？中国太多人读了资本论以后都在加班加点的急功近利，变卖资源和糟蹋环境。问题可能有点幼稚，多包涵。
段永平： 好企业在哪儿的经营理念都很相近。美国急功近利的公司也很多，中国公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题，呵呵。（2010-04-14）
网友：我认为股东、客户、员工应该是没有那重那轻的，它为是相互的关系。做好任何一个另外两个也不会差，相反做不好任何一个，另外两个也不会好。
段永平： 呵呵，我也是这个观点。其实马云的观点也没什么区别，只是说得角度不一样。（2010-05-20）
网友：为什么人要重因不重果？常人重果……谢谢！
段永平： 大概是享受过程的意思？管理一定是要重结果的，所谓没有目标就没有管理啊。但结果的达成必须是“取之有道”，这就是企业文化起作用的地方。欢迎大家使用“有道”。（2010-05-22）
网友：我去年买了YHOO。我现在有个问题：我对阿里巴巴集团对于大股东的态度和处理与大股东关系的方法，感觉多少有些不确定性。欢迎段总批评指导，
段永平： 没觉得阿里巴巴集团对大股东的态度有什么问题啊。我倒是觉得他们的态度是上市公司里最好的。因为大股东真正需要的是公司能好好地专注在公司的发展上，而且大股东其实只需要这一条就够了。（2010-05-24）
网友：有个人问董明珠，为什么最近格力的股票跌跌不休，她说我只对我的投资者负责，不对投机者负责；她给这几者的排序是：1，消费者，2，员工，3，社会责任，4，股东；格力一线员工年薪3万，如果哪个员工或家人得了绝症，医药费就算几十万也能解决。
段永平： 董明珠对企业的理解非常好。（2010-05-27）
网友：参照巴菲特的8项投资标准，不以所有的股东利益而是以大股东利益为先的企业，我们能指望什么？
段永平： 什么叫以大股东利益优先？股东利益只能通过投票决定。还有就是如果你不喜欢，决定公司不以你的利益优先的话，你是应该卖的，不然你就是觉得他们会以股东利益优先，否则就矛盾了。有些大股东利用控股来为自己牟利，这种股票什么故事最好远离。
另外，股东利益优先和股东第3并不矛盾，是不同角度。（2010-05-28）
网友：你们公司招MBA的学生吗？感觉很多人MBA学生不靠谱。
段永平 ：我不能讲MBA的学生95%都不靠谱，没调查过，但印象中我们公司好像确实没有直接招进来的刚刚毕业的MBA的学生。
我自己也算是读过EMBA的学生，和MBA学生也有过一些接触。我感觉MBA刚刚毕业的学生中确实有一些人有点自视甚高，从而妨碍了他们自己的发展。（2010-07-27）
网友：您的公司有没有请空降兵？
段永平： 专业人士很多，CEO位置没有。(2010-08-25)
网友：段总的逻辑很严谨，管理体系不是盈利的充分条件。“同样的东西不一定是同样的”——我就不太看懂了。
段永平： 比如“同样的管理体系”在不同的地方一定是不同的人来管的，理解和效率差个几倍是非常常见的现象。（2010-10-15）
网友：企业文化成熟后会不会出现心理优势的现象，导致与外围的、系统之外的人沟通时（特别是尚未证明自己成功过的人）出现沟通不良？
段永平：好的企业文化会大大提高沟通的效率 。（2010-10-15）
引用：一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由“沟通的漏斗”造成的，因此你必须采取适当的方法，去克服这一“漏斗”现象。
网友：要是您儿子很适合步步高，董事们都想让他在步步高干，他本人也愿意，那您会不会只因为他是您儿子这个理由反对他进入步步高决策层？
段永平： 那会违反公司的规定。（2010-11-01）
网友K：段总以前解释过结果导向，就是好的企业文化下的结果导向，不是不择手段那种的结果导向。结果导向是用来衡量过程的，属于正确地做事情的范畴。
段永平： 呵呵，解释得好。这叫“做对的事情”和“把事情做对”。“结果导向”在“把事情做对”的范畴。（2010-11-10）
网友：请问您会认同马云的价值观——“客户第一、员工第二、股东第三”吗？
段永平： 我可以接受他的意思。我们公司认为这三者关系是平等的。大家是从不同的角度去说这个问题。（2010-11-13）
网友：像您当年在一线的时候，产品做得不好您会砸样品（肝火上升）。
段永平： 我什么时候砸过样机？你心目中的“老板”就是这样的？（2010-11-29）
网友H：海尔张瑞敏砸过。
段永平： 他当时是不得已为之，为的是强调品质的概念，同时也说明当时他们的品质体系还有很大问题。品质部长是有一票否决权的，没道理会为了不合格的产品打电话问老板是否可以卖。（2010-11-29）
网友Y：好奇地问一句，年轻的时候干没干过？
段永平： 应该没有。（2010-11-30）
- 激励因子和保健因子（2011-02-18）
段永平： 经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的。
不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。
“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。
比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。
公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。
某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有点问题的，因为其实这个“红包”就是员工应该得的。
记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的“年终奖”都是我自己一个一个发到大家手里的。
有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家的一年努力。这个真不是客气。（2011-02-18）
网友：请问：如果员工还不是很努力在工作，多发钱（或加工资）会不会让他们更努力呢？
段永平： 那你要搞清楚不努力工作的原因。很多情况下不一定和钱有关。任何情况下，少了都是会有问题的。（2011-02-18）
段永平： 我记得以前曾经和一家公司的某部门头讨论奖金问题。由于他们部门利润好，不敢按全额把奖金发下去，另外也怕奖金的分配会不公平。我个人认为所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。
不过，要发的好也确实是一件非常难的事，不光要有很好的绩效考核体系，同时可能也需要很多年经验的积累，但不发肯定是错的。（2011-02-18）
网友：能告诉我一下OPPO公司的年龄结构吗？还有您的OPPO有亲属在里面任职吗？
段永平： 年龄结构我不知道，知道也不会说的。我们有明文规定直系亲属不能在一间公司内，但不同公司好像可以。（2011-02-19）
网友W：公平是不是应该靠规矩来执行，哪怕这规矩只是相对的合理？
段永平： 制定规矩的人一定要有公平心，不然规矩容易有问题。（2011-02-21）
网友S：这条规定是出于什么考虑呢，廉洁、防贪腐？这样好像严厉了点，我看有些公司反而鼓励这个，算是留人的一种的手段。
段永平： 我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10年8年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍有点权力的人都会背上很多人情债的。（2011-02-21）
网友：考核员工短期拉客户数量，必然导致盲目寻找不诚信商人。我认为应该增加一个长效指标：培养的客户产生了多少销售额？引导业务人员更注重客户的质量。
段永平： 呵呵，指标的设定实际上要复杂很多。比如如果你用客户的销售额做指标的话，可能就会有人和客户联手做假销售额。我记得以前有时候为了找一个好指标要花几年时间。（2011-03-06）
网友：向段大哥请教企业经营上的问题：本人小型贸易型公司，前段占比不小的员工另立山头，走前准备数月，刻意盗取本公司很多客户资源。之后，互有纠缠，我有通过互联网发布消息形式对应（仅本公司网站），对方有过激反应。问题是：现公司没人支持我的动作，合伙人的意见是不管对错有理无理都必须退让，因为对方一有过激反应就没法应对（比如：不断呼公司电话，一伙人来闹事）。
关于遇到此处境，我应该以什么态度面对？做何思考？
段永平： 我想你可能要面壁几天了，居然会有比例不小的员工另立山头。这种情出现的话，一定是你的保健因子出问题了，也许你自己也该另立山头了。（2011-04-14）
网友：已经面壁数月，保健性质的薪酬已经做了很大幅提高（以往为浮动性质的占比大，而部分不认同公司文化的人始终拿不到手），加强中层的责任制。在商业策略上做了大的调整，仅从纯市场或经济层面来说现状是比以往没下降反而在上升。其实我问的不是这个，我问的是，对待前面离开的人无聊或者无理举动，我应该以什么状态和心态面对？
段永平： 面壁思了谁的过？既然已经离开了还要如何面对？由他去吧。（2011-04-14）
网友：遇到一个工作难题，公司规定配套厂家未按计划完成，每缺一件罚200元，造成生产缺件每台500元，每天有100多台未完成计划，这样持续罚款，厂家挣的钱不够罚款，到公司领导也就不罚了，如果制度没有持续性，对配套商也就没有约束了，我跟科长商量罚50元没打成共识，我想按比例罚款，如，未完成100台，每台200元，罚20000元，按50%比例罚款10000元。
段总有何建议？
段永平： 是自己公司内部的配套厂家还是外部的？如果是外部的，也许你们要有个备用的厂家，内部的也一样。如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为定的不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。（2011-05-03）
网友：韦尔奇自身受德鲁克的影响比较大，是不是可以说德鲁克是管理学的理论大师，而韦尔奇是最优秀的实践者？
段永平： 我知道德鲁克，但从来没看过他的东西；补充一点，从书名上看，德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我现在20来岁，我觉得我会好好看看他的东西。（2011-11-04）
段永平： repeat！（2011-11-07）
段永平： 用这个办法的公司自己也不会有好日子过，对已经进去了的员工也不公平。（2012-03-17）
网友S：人有恒产，就有恒心，然后生活就踏实。
段永平： 其实企业也一样，只要企业内的规矩是靠谱的，员工就会有恒心，我当年就不会离开小霸王，也许阿里这个生意就是我们在干着，马云可能就要去干别的了（玩笑哈）。（2013-03-03）
网友Z：在不靠谱的公司呆过才知道啥应该是靠谱，跟不靠谱的人交往过，才知道啥是靠谱的人。
段永平： 其实只有在靠谱的地方呆过才知道什么叫不靠谱，反过来其实不成立。（2013-03-06）
网友：什么样的企业文化是维护股东利益的企业文化，这个概念我一直有点模糊，万科、格力、招行的企业文化似乎比较简单直白，不知道算不算好的企业文化。
段永平： 维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现 。（2013-03-26）
网友：难道不包括短期利益吗？还是短期和长期有效结合？还是为了长期牺牲短期？总觉得段总讲企业的问题用于人生也已可以的。
段永平： 长期利益中，本来就包括不损害长期利益的短期利益。（2013-03-29）
网友：跟钱有关的属于保健引子，段大哥能否说说激励引子？
段永平： 大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求（2013-06-20）
网友：在小公司里给核心员工分股权有没有实际意义？
段永平： 你是说谷歌的初期还是苹果的早期？(2015-02-25)
网友：请教段总个事儿，在业务规模不大的小公司里给核心员工分股权有没有实际意义？
段永平： 你是说Google的初期还是苹果的早期？（2015-02-25）
网友：建立企业文化时找到合适的人是不是要比后期培训要重要得多？
段永平： 找到合适的人很重要，合适指的是合适于企业文化，培养的是合格性，两者都重要。合适性需要时间才能真正知道。（2015-06-13）
引用：段永平：我为什么要去读书？—— 《读者》2001年11月刊
我在中欧学习时，只要发现有好的课程，我就会把它搬到公司，然后再请中欧的老师来给我们的高层、中层的管理人员进行培训。在公司，我们提倡全员学习。 公司每年投入到员工培训方面的经费是很大的。我认为学习对员工对公司都很重要，虽然通过工作、实践来学习也是学习的一种途径。但是集中系统的理论学习可能效果会更快一些，沟通的成本也会因此而大大降低。
对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。 如果公司有一套成形的系统学习方案，员工在培训时就不断地接受同一种理论的影响，沟通起来也会慢慢变得容易，沟通成本自然也就降低了。公司各方面的改进也会加快，这样日积月累，对公司的成长很有好处。
网友L：顶级专家才拿60万，如果是年薪的话，确实太低了；几百人被挖走，一点不奇怪。
段永平： 大批人员被挖走也可能是因为两个因子都出问题了。（2015-06-19）
- 引用：【董明珠总结成网红三原因 今年要花10亿元给员工涨薪】
9月20日，董事长兼总裁董明珠在出席论坛活动时表示，自己成为网红主要是三个因素导致的，“第一个原因是格力做手机引起的；第二是拒绝资本运作伤害制造业；第三，给格力员工造房子，每个员工分两房一厅。”董明珠表示，2016年自己给格力员工每人每月加薪1000元，红了一把，今年还会继续加，会继续给员工涨薪10亿元。
记者以目前格力电器9万名员工计算，那涨幅力度与以往差不多。
网友：段大哥：从经营企业的角度看您认同10%末位淘汰吗？
段永平： 个人不太喜欢这种淘汰的办法：如果都是认真招进来的不错的员工，如何才能挑出10%赶走呢？（2016-04-28）
网友L：段老师，今天在OPPO官网上面看到价值观中有“结果导向”，是不是找一切办法把事情做对的“结果”？我感觉只要过程对了，结果一定不会错的。如果只考虑结果感觉有点短视。
段永平： 结果导向的意思当然不是只考虑结果，而是说不能不考虑结果，不然做不好事情的人都会说“我做的都是对的事情啊，结果不好不是我的错嘛。”你要看懂了“做对的事情，把事情做对”就会明白的，结果导向指的是“把事情做对”的范畴。（2016-05-17）
段永平： 能不能保证由合适的人来管理公司。会不会出现由不合适的人来管理公司的风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？
没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性（价值观匹配）会比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时是首先看合格性的，概率上就容易出问题，许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。
不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。
在公司的经营活动中，员工的协作，是否取得了超过单个员工能力加总的效果？
这个当然，想不出不协作效果更好的例子，哪怕你是个作家，平时也是有人帮点忙才效率高的吧？
4、在股东的利益与公司实际控制人的利益出现冲突的时候，股东的利益是否有保障？这个问题没太看懂你为什么这么问，当然是有的有有的没有啊，企业文化不好的企业没保障的概率大得多。（2018-06-30）
段永平： 老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的，非常不喜欢那种“恩赐”的感觉。（2018-09-20）
- 引用：传OPPO员工离职后照发12万年终奖 主动离职、辞退都N+1
4月19日，有网友在社交网络上爆料称，OPPO离职的员工年终奖是照常发的，其中一位主动离职超过半年的OPPO员工就意外收到前东家发的12万的年终奖。从爆料的信息看，一位去年7月份从OPPO离职的员工，在今年4月份突然收到了12万的年终奖。经过询……
段永平： 招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配，合格是指能力。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。（2018-09-30）
网友：（步步高企业文化，类似“消费者第一，员工第二，商业伙伴第三，股东第四”吗？）
段永平： 前面三条是要做的事情，最后一条是我们的观点，就是说，我们认为做到了前面三条，股东回报应该不错。二十多年前我们写下这一条时就是这么认为的，迄今依然如此，结果似乎也正是如此。
第五条非常不类似的，我们不排序是因为我们认为也许不该排序（2019-03-10）
网友：大道，狼性文化什么情况下不会败给人性文化？员工分的多能让狼性文化长期起作用？
段永平： 兴奋剂当然是有用的。（2019-03-18）
段永平： 基本上同意你的看法，虽然我觉得“以用户体验或消费者导向作为企业文化的”只是好的企业文化的一部分。比如，我就不喜欢996或997。（2019-04-08）
段永平：过去20多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。 （2019-04-20）
网友：大道，我想再问一个愚钝的问题。在企业内部，设立标杆、评选优秀、项目赛马机制等等区分机制，这些都是在利用分别心和人的争强好胜心。这个和本分价值观可以共容吗？
段永平： 这和本分没有必然的矛盾。（2019-06-13）
网友：段总您好，我是您粉丝，也是oppo蓝光北京代理（11年-18年，中国大陆首批），23岁身上就1万块钱运气好跟着oppo蓝光做了代理，到北京买房五年换5车（我是草根），去年oppodigital彻底结束，最后一批货溢价很高，大伙赚的盆满钵满。段总，谢谢您。一出生社会受oppo企业文化熏陶，一身武艺出自oppo，受益无穷。
项目结束后，我现在也做股票投资，是因为喜欢，想发掘里边的真谛，逻辑比当下赚钱更重要，以前对段总的“fast is slow”，“做对的事情和把事情做对”，倒着都能背（企业文化，必须得老背）；进入资本市场，我才理解透彻，少走很多弯路。草根输在起跑线，需要比条件好的孩子多花10年甚至更多的时间去补课。
如果10年后段总会公开拍卖自己的午餐，我一定会去竞标，这是我现在的梦想，一来感恩挖井人，二来我坚持做投资（一直到老），能够靠实力拍下您午餐，是练武之人最高殊荣，和对自己严格要求的交代。
段永平： 结束蓝光部门是不得已的一件事情，不然无法维持一个高质量的队伍，因为这个产品确实江河日下了。目前原蓝光的团队大多转入一加了，他们现在干得也很不错哈。（2019-09-12）
网友：大道，管理人最重要的建立奖惩机制吗？建立奖惩机制，尤其是激励机制，有什么重要原则，可以教诲下吗？
段永平： 据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。（2019-10-19）
网友：怕犯错的同志，不是好同志？
段永平： 做对的事情过程中犯的错和做错的事情导致的错误结果是完全不同性质的。(2022-08-20)
网友：大道分享一些看人小技巧或者方法？比如库克决定聘请那位之前担任巴宝莉CEO的女士最后证明是错误的。而大道一开始就认为库克选错了人。
段永平： 我没说库克选错人吧，我只是觉得从苹果之外选人，我有点怀疑企业文化的匹配性。事实证明我的怀疑是有道理的。(2023-07-22)
网友：如果本分上有瑕疵就不用的话，很多企业和单位可能会面临无人可用的局面。这就是我纠结的地方。
段永平： 那只能说明你企业做得不太好，早晚都是麻烦，所以纠结。(2024-06-24)
网友：工作上长时间与OPPO和vivo的代理公司有合作，这些代理公司也都沿袭了OPPO和vivo的企业文化，本分的行事风格在能接触到的所有人身上都有很好的体现，在手机品牌百花齐放、竞争最激烈的10多年前，那时的步步高和OPPO代理公司是显得有些“格格不入”的一股清流。
业务人员基本都是高学历人员，新人基本都是校招的，有一股书生气。几乎没看到他们用其他公司跳槽过来的人(当时业务人员在各个公司跳槽很普遍)，其他公司业务人员大多有点江湖气。
OPPO和vivo的人员沟通都很坦诚，诚实也务实，各种细节做得相当细，不说大话假话，价格明码实价……这也许就是大道说的本分，今天看这些好像都是应该的，但当时其他品牌为了出货量讲虚话假话的情况是很普遍的。
段永平： 校招新人是我们最早的策略，因为觉得企业文化很重要，从其他企业招过来的人往往带着其他企业的文化，认同不容易。前些年为了发展快点我们公司好像确实从其他企业招了不少人，好像也吃了些苦头。欲速不达其实就是这个意思。(2024-08-27)
“我不确定这是我在苹果学到的，但这是基于我在苹果时掌握的数据中学到的。这一点就是，我现在对人的看法更长远。换句话说，当我看到有些事做得不对时，我的第一反应不是去指正，而是说，我们正在打造一支团队，这个团队要在未来的十年做一些伟大的事情，而不仅仅是在明年做。所以，我需要做的是帮助把事情办砸的人，让他能够学到东西，而不是去把问题解决。
这样做有时候会痛苦，因为我第一本能还是想去解决问题。但对于人的看法更长远，是我在苹果所做的最大改变。”
这个很牛。我一直有点这个意思，但没这么清晰。
网友：这个合适性的时间长度以您的经验来讲一般是多久呢？格力电器的董姐在近期表示现在企业遇到了被人挖走人才的速度大于企业培养人才的速度（格力培养出一个人才需要大概五年），也明确表示只提高薪水对留人没用，需要在企业文化上下功夫。去年格力被挖走600多技术人员，这些离开的人员大多在格力待了5年，还是被挖走是不是说明他们不适合格力的企业文化？
段永平： 大批人员被挖走可能是保健因子出问题了。
段永平： 公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。
我个人理解，其实没有绝对的公平--就是所有人都觉得公平的公平。
作为游戏规矩的制定者，最重要的是要有公平心。
公平并不等于平等，也不是平均主义。
看某样东西是否公平往往从旁观者的角度会比较客观些。
公平同时也是很难的一件事，需要很多的功夫，比如一个公司的绩效考核体系等。客观讲，我自己没有能力去阐述什么是公平，也许这是大学教授才能干好的事。不过，我可以举一些我们这些年的一些经历或我们制定的小规矩来说明我们对公平以及平等的一些理解。
段永平： 在美国，机场安检有时很严，有些人偶尔会被抽到详细检查（包括搜身）。有时候，我们会看到被抽到的人很不高兴，觉得为什么是他而不是别人，觉得那不公平。我被抽到是感觉很坦然，也很配合，觉得那是公平机制下的结果，也是为了我们每一个人好。
段永平： 我记得以前经常看到很多公司会有各种规定，比如关于什么人可以分什么样子的房子，什么级别可以配什么样的车，什么级别以上的人出差可以坐头等舱或商务舱等等。我们公司里不分房子、不配车（都是自己买），任何人出差都可以坐头等舱（但公司只报销经济舱。）记得刚开始有这个规矩时，有一次我发现我的头等舱机票被全报了，就问财务为什么。
回答是公司只有我可以报头等舱，然后我说，这是不把我当人看，因为我们的规矩是对所有人的。后来就都一样了。
网友：我有经营企业4年（从作坊类型过渡到小企业），一直以文化作为主要控制手段，我有2年没呆在公司里，公司越来越好（和每一个昨天比）。问出有效问题很难，一些困惑很难发出问题。最近几年感觉每一天都在黑暗前进，但是又发不出明确的问题。员工对已有的规则和流程不严格遵守，屡屡犯错，可实际规则是由下至上订出来的。现象举例：上班不打考勤机，以忘记为由事后去打考勤。
针对上述现象，想请教段大哥，应以什么思维方式面对。
段永平： 我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行，比如这个博客博友发言的规矩。
一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了--比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。
段永平： 举个我们自己的小例子：有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车停在“不可以”停车的地方？他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了。
网友：学长管理这个博客的风格让我印象很深刻，事先做好约定，执行绝不含糊。如果我是您，很可能会狠不下心，于是原谅第一次触犯了约定的朋友。
段永平： 我们的文化真是不太尊重规矩，被删的人绝大多数根本就没认真看过我列的这几条规矩。申请的人绝大多数也是不先看规矩的，真是没办法。当然，留下来的博友都是蛮懂规矩的，尤其是23小时的那条，我经常看到有人是踩着线来的，呵呵。当然，其他几条也希望看懂哈。前几天刚刚删了一个建议我回国的，呵呵。
网友：段大哥的规矩简单但不容易，呵呵。感觉对于我们中国人，“规矩”并不是什么规矩。（包括立规矩的人和要求遵守的人）支持。
段永平： 呵呵，你说得对，我们老中尊重规矩的人的比例比较低。
段永平： 我晕，那不是假新闻，但中间少了个很重要的东西。谈恋爱没问题，结婚以后就变直系亲属了，所以要变化。现在公司大了以后好像也做了一些调整了，不过我不太清楚细则。好像是不在一个公司就行，在步步高里面可以等等。由于我们各个公司的独立性非常强，只要不在一个公司里就关系不大。
网友Z：新规定里面，不同公司也不可以了
段永平： 我问一下。老规定里没有考虑不同公司的情况，新规定可能加一个不同公司可以，但可能还没讨论清楚，所以还没出来。
网友Z：更健康，更长久是愿景；
段永平： 核心价值观：本分、诚信、团队品质、消费者导向；去年加了结果导向。
激动人心的目标？很少会搞这个事情，如果有，那就是离更健康，更长久近了一步
网友D：没有“结果导向”吧？
段永平： 3个公司有一点不同，记得好像OPPO有结果导向，其他的不记得了。
网友：步步高和OPPO的广告团队是自己养大的吗？还是找了很牛的外包？
段永平： 广告制作一定是找行家的，自己做不可能做得好。如果自己能做好广告的话，世界上最好的广告公司就会是可口可乐广告公司。
网友：真的是知易行难啊，这么多公司的管理者有几个不知道双因素理论的定义。但运用起来真的是……simple but no easy。
段永平： 我怎么觉得其实很多人还是不知道的，不然怎么那么多人想到要“激励”时才要“多”发钱呢？（2011-02-18）
网友：段总想问你一下“结果导向”和“利润导向”是不同的吗？利润导向我知道对企业来讲是不好的.但“结果导向”又是什么意思呢？
段永平： 比如你可以设定消费者（长期）满意度为结果，那就和“利润导向”会有很本质的差别。“利润导向”最大的问题是有时候会变成不择手段。（2013-03-05）
网友：大道可否谈一下你认为企业管理（或团队管理）的本质或重要的原则有哪些呢？市面上关于管理的书和理论太多了，以下我通过阅读你的博客大概整理了你对于“管理”的原则……
段永平： 很久不在一线，没办法按你的要求穷举。你说的几条我确实在不同的场景下都说过，但混在一起说似乎不是很合适。一般来说，我总是努力去提醒人们不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。 （2019-06-19）
网友X：对于股权激励我是这么看：巴菲特、芒格应该是讲这个东西不好，我觉得应辩证去看这个问题。如果是我们信任的人执掌的信任公司，那么也许真正能产生激励作用！最近一直在琢磨投资最本质的东西，我把建立起一套好制度看成一个重要参考因素，制度好人才好。不知理解是否有偏差？！
段永平： 没听说过他们说option不好，他们只是说option没道理不计入成本。所谓的股权激励实际上是股权保健，没有这个可能会留不住人，但有了未必可以激励人。
网友：在管理方面，阿段暂时还说得相对比较少。例如您规定直系亲属不能呆在同一个企业、员工之间不准谈恋爱（这是网上看到，我相信这条是真的、我觉得这里的员工是特指管理人员，对吧？
）、不占客户便宜之类、丑话说前面的一些具体的行为，有时间的话阿段可以写一下有关经营管理的博文，我觉得对于真正关注您的人会更受益，毕竟投资这方面的东西，有心的人，是完全可以寻找您和巴菲特以前在这方面的言论和行为的，谢谢阿段了，狂赞。
你的“更健康、更长久、本分、平常心、诚信、消费者导向、做对的事把事做对、缺什么什么最重要、原则性、纪律性、家庭观念”等等很多观点都已经深入到我的骨子里，真的非常感谢阿段。
段永平： 本来要睡觉的，下来拿个东西，看见你这么写，不得不回。我们公司绝对没有过不准谈恋爱的要求！我不可能容忍这种不人性的东西的。别的以后说，睡觉。（2010-03-26）
网友：华为的智能手机据说凭着价廉物美打入了美国市场。您在美国是否有看到？您对华为这家公司怎么看？
段永平： 价廉是真，物美就不好说了。华为是一家非常aggressive的公司，但企业道德感不强，为达到目的好像有点不择手段，据说还在我们公司门口设了个挖人的点，破坏企业环境啊。（2011-02-15）
网友：您认为一个企业，采购等敏感部门都是大股东的家属这个事情，是否会有些问题，这样的企业您觉得能投资吗？
段永平： 从好的地方讲那可能是大股东找不到他信任的别人。从不好的地方讲，他有可能通过这个为自己牟利。我个人认为从长期而言，还是尽量不要用亲属的好。很难单用这个作为是否投资的标准。（2011-02-21）
网友：请问段大哥对“密薪制”看法？我们单位的工资条都是公开的，不理解“密薪制”。
段永平 ：各有道理。能做到“密薪”最好。（2011-03-18）
网友：企业里的问题，有时从外部很难看出来，或者说不能完全确定，因为经常会“心太软”地认为——“这是在中国，国情就是如此，可以理解”，那么就更没有准绳来判定企业的管理与文化了……明显时可以看出来，有时不那么明显，又该怎么办呢？
段永平： 企业经营好坏很多时候是相对的概念，也就是说只要在你的“圈子里”比竞争对手好就行。“国情”有时候会帮助国内很多企业在相当长的时间里避开来自更强竞争对手的压力。百度其实就是个很好的例子，我们这类企业能很好地生存到今天也和这个有关系。不过“国情就是如此”不能作为长期不能改善的借口，因为竞争对手有可能会改善。 （2011-03-31）
网友：说到关于看人的问题，在这里想顺便问问。一般在面试的情况下，有什么好的方法来判断对方是否“culture fit”（文化适应），是否“本分”呢？感觉“合适性”在短时间内不好判断呀。
段永平： 时间长了就知道了，短期我没有好办法。（2014-09）
引用：段永平北大演讲（2005年）
网友：请教啊段一个关于公司员工薪酬是否适宜公开的问题：老巴在2014年股东大会上说，公开薪酬对公司并不好。而我觉得应该公开，因为不公开起不到鼓励先进，鞭策落后的作用。如果谁做得好都不敢表扬，公司昂扬向上的风气怎么能形成？我这个看法有道理吗？不知道步步高的薪酬计划在公司内部公不公开？
以下是巴曙松的2014年巴菲特股东大会笔记：
巴菲特和芒格目前的薪酬一样，都是象征性地在公司领取一年10万美元薪酬，他认为，其他高管付出的努力完全配得上他们的薪酬。伯克希尔公司会按照美国证交会（SEC）的要求来披露薪酬计划，但是把薪酬计划完全透明化其实对公司股东有害无益。因为每个人都知道了他们周围人的工资情况，他们会相互攀比，进而产生嫉妒情绪而影响工作。
巴菲特强调，所罗门公司每个人的收入都很高，但是到后来他们都很不满，因为他们看到了周围有人拿到更高的工资。
段永平： 公开不好。（2015-05-10）
网友：段总和各位博友好，有时思考一些管理方面的问题，想听听大家的看法（因为在现实中聊这些常被认为不切实际和想多了，因此变得少和周围的人交流这些了）。
想聊的是，无论是一个国家、公司或团队，制订和公布的规则，如果没有执行，现实中遭到无视，那么伤害的不仅是这条规则，而是所有规则，久而久之，便会产生规则形同虚设，无法实现以制度管理的效果，或被选择性利用，其后果可想而知。不知大家是否同意，怎么看这个问题？第二，又进一步想，为什么规则不被大家尊重和遵守，是制订、实施、执行、监督及惩戒哪个环节出现问题都会造成？
这个问题又怎么看？谢谢段总和大家解答疑惑。
段永平： 在国内，确实经常经常见到有规矩不执行的情况。举两个小例子：很久以前，我曾在我们深圳的一个公司的办公室外面见到一个禁止抽烟的标志下放着一个大烟灰桶，我当时的建议是如果必须要把那里作为吸烟区，那就不能有那块不许抽烟的牌子在那里。
另一个例子是，很久很久以前，在我们东莞总部的办公大楼前，看到在非停车区也停满了车，我当时就建议把原非停车区能画上停车位的都画上了。有规矩不执行比没规矩还不好，但规矩的制定要合情合理，且该调整时也要根据实际情况调整。（2015-12-15）
网友：在您这里学习7年了，感触最深的就是企业文化——有个相关问题想了很久，也回头又看了“基业长青”，还是不很清晰，很想在这里请教段老师，以现有的几家公司正在发生的事情做引子来说事情吧：
- 华为最近的人事
坊间传说40+以上研发，34+以上交付人员要赴海外，不愿意的那么人事谈话，请离职——背后原因如同罗生门，各有说法。
（因为是OV手机品牌的友商，我想您不方便具体评价。但我自己是70后，也在通信行业干过，我个人觉得华为这种狼性文化确实是这个行业生存所需要的——因为年龄增大，家庭事务增加，学习精力时间减少，同时生理机能渐渐衰落难以高强度加班工作，必然导致战斗力下降，而这个年纪薪水渐高。所以被边缘化甚至淘汰几乎是必然的，这是快速进步的时代和相对进步缓慢的个人之间的矛盾。
华为通过员工持股已经解决得算是较好了，因为年纪大岗位即使调整到普通岗，还可以通过股票多分红）
只是：这样的企业文化必然带有丛林法则或者说奋斗者为本的底色——我个人认为从企业实际出发，让员工和家属完全理解这些现实（为了实现愿景和使命，战争年代要流血牺牲，和平年代要下岗失业）是很困难的；反过来如果员工不能完全接受，那企业文化也是很难持久和深入人心成为信仰的。
- 张朝阳和搜狐：张朝阳最近也在反省之前搜狐的好人文化
说实话，我比较好奇步步高和OV是怎样做到坚持自己的文化同时也坚持（我个人理解）（长期）结果导向（否则意味着企业可能失败，但导向必然意味着部分员工可能会牺牲利益？！），同时又能保持昂扬的企业和员工精神——也不使用短期鸡血刺激。（不好意思段老师，这里有些言语可能微妙使用不当。我并没有贬义，只是难以找到更合适的表达。请您勿怪）
段永平： 1. 狼性文化最终会输给人性文化，2.此“好人”非彼“好人”，你这么看说明你也还没有是非观。（2017-02-26）
网友：借机会再向学长请教一个有关定价的具体问题：我组织制作了一款产品，选用了最好的材料和包装，所以实际成本比较高。而市面流行的同类产品主流价格只比我的成本价高一点。主流竞品的成本我也很清楚，是远低于我的，他们利润颇为可观。我们这款产品如果定价在竞品同档位，应该可以形成很好的口碑，但是利润比较鸡肋。
但如果我们把价格提到自己比较舒服的位置，就会进入一个空白档位，在那个档位几乎没人（再高一个档次反而又有了），团队都认为尝试的结果很可能是卖不出去。
我对学长帮丁磊出主意定价的事情印象很深刻，OPPO和vivo手机的定价也从不带有价格战色彩，所以我倾向于给自己产品的价格定得也高一些。但进入一个空白档位，确实会有些忐忑。想请教学长，您怎么看定价的问题，竞品现存的价格，对于快消品来说，是否一个绕不过的锚？
段永平： 定价很简单，就是你给客户带来的价值的一部分，所以跟客户和价值都有关。（2017-11-15）
网友：在股东利益与公司实际控制人利益出现冲突的时候，股东的利益是否有保障？
段永平： 这个问题没太看懂你为什么这么问，当然是有的有，有的没有啊，企业文化不好的企业没保障的概率大得多。（2018-06）
网友：能不能保证由合适的人来管理公司，会不会出现由不合适的人来管理公司的风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？
段永平： 没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性(价值观匹配)会比只看合格性(做事情的能力)要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时，首先看合格性的，概率上就容易出问题。许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。
企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。(2018-06-30)
选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。(2019-09-10)
人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。
网友：今天看到您转载的文章说OPPO发放离职员工年终奖，真的要给OPPO点无数个赞哈！后来看到您评论说你们20多年来都如此，真不知该用什么词来表达对您和您的企业敬意！借用网友的评价，真的把本分做到了极致！之所以会有这样的感想，是因为我工作的一个公司，说好的我拿所负责业务的30%提成，但是老板从去年三四季度的账没完全清要给我（只给了7成），今年一季度也没算。
之前都是季度末结清。老板是熟人，当时叫我过来做的时候我一直不来，因为怕有冲突的时候双方都没有能力处理好。我的问题是，该不该或者什么情况下走法律程序维权？
段永平： 这个问题比较复杂。一般来说，恶人自有恶人磨，最重要的是远离他们就好（2019-04-21）
网友：我有一个困惑不知道是否方便解答，您选的接班人水平都很高都非常成功，我们小公司人才不多，选接班人更多看能力还得看忠诚度呢？
段永平 ：选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。（2019-09-10）
网友：当年步步高给员工分配股权的时候，是用现金或者股息来购买股份的。能否介绍一下具体怎么分的？
段永平： 我离开一线20多年，很多细节已经不太记得了。应该没有所谓“分配股权”的时候，但早期确实有过允许一定级别以上的员工用年终奖的一部分(好像是20%)自愿购买公司的股份。(2022-07-05)
这里给个小建议：股权激励(实际上是个保健因子)需要高管们拿钱买股票的时候，可以用期权的形式，或者公司借钱给他们(用未来的收入分期还)。(2024-10-29)
我们30年前就这么干了。(2024-10-30)
网友：OPPO确实为中国电子企业争光了。在美国真的能建起来研发团队吗？这种研发模式对于主力部队几乎全在中国的公司来说运作效率如何？
段永平： 我们在美国的研发团队人不多，和国内的有很强的互补作用。另外，我们运气确实好，居然在硅谷能找到很顶尖的人加入我们这种小公司，大家工作的效率很高啊。当然，我们要走的路还很长，现在才刚刚开始。
问：既然谈到人，我们在座的很多都是学生，以后要出校门找工作。从他们求职这个角度来考虑，比如说求职、访谈、面谈的时候，你们最在乎的那些素质表现能不能跟他们沟通一下。怎么来选人。
段永平 ：从我们公司的角度来讲，我个人的观点一直是这样，最重要的是所谓一个人的品德 ，品德这个东西它很虚，你怎么能够了解一个人的品德。其实他很难在面试的时候做到，所以面试的时候有一些基本的，比方说看看你的履历，有没有一些特别不对头的地方，然后你通过面试其实也会有一些感觉，包括聊，你会发现一个人虚和实有时候是看得出来的。
但是为什么往往在企业里头并不是最重要的，最重要是你工作以后能够干什么，而且它的矛盾很有意思的地方是，刚开始工作的时候大部分人都不能干什么，我不知道我这样说大家理解吗？
你作为一个刚毕业的学生，不管你学过什么，哪怕你是MBA，你说马上把你放到一个很重要的岗位上头，我觉得会非常难。所以往往大家会发现这些得分比较高的学生，比方说学校里头是好学生的人，出去以后往往不怎么成绩。反而那些中不溜秋的，人绝对不笨，但是成绩也未必就一定好，但是跟谁一混就熟，然后很快就能适应环境，然后到了工作当中很快就能进入状态，让他干什么他能够干得很好。
你想想看，你到了一个，不管你到一个什么样的所谓的单位，那么他交给你一件小事你干了，他会交一件稍微大一点的事。那么你干的事情越多你的机会就越多，你得到的锻炼越多，你的能力就会变得越来越强。
还有一个就是你像我们怕的人是什么人，你一看这个履历表，他跳槽跳了很多次，东跳一跳，西跳一跳，这也做过那也做过的人我们往往一般都不太愿意要，这个人不知道他想要什么，要不他不知道自己想要什么，要不不知道你想要什么，总的来讲，这种人多半可能会有这样那样的问题。
因为作为一个企业，他在招人那一刹那，他并没有太大的耐心去了解你到底为什么会这样，所以他可能，尤其是在比较有挑选余地的时候，他未必就会挑选你。
所以我觉得大家在换工作的时候，换地方的时候，你一定要慎重，不要随便换，换的太频繁。你说呆了三五年换一个地方我觉得可以考虑，有些人呆个一年换三五个地方，我觉得这肯定是有问题。（2005年，北大演讲）
网友：辛苦了，不要打扰你休息呜呜，我我知道网上很多假新闻，对于新闻我一直都是很认真地凭心去识别真假。呜呜……又跌了一个跟斗，阿段你看一下下面这个http://news.sohu.com/20041120/n223091981.shtml
对于我来说，我觉得直系亲属不能在同一企业，我觉得这也不是很人性，但是从其他人的角度来看，这的确是公平，因为在直系亲属上有些事情，你就算再公平，别人也会认为不公平，所以我觉得只是一个选择的问题，当然选择了在同一企业，处理问题也许会变得复杂；
然后我倒推到男女朋友上，觉得男女朋友会出现偏袒的问题，同时我印象中好像听过你曾经说过亲属不在同一企业，所以我也就觉得男女朋友也会是你曾经说的。对于丑话说在前面，对于这一条我也是没有任何其他想法的，因为我觉得它就是对的。总的来说我觉得前面的两个问题都只是选择的问题，想听听阿段你对这一方面的看法。
段永平： 我在国营企业呆过。研究生毕业后还去佛山一家企业干过。
我知道如果头头脑脑的直系亲属在公司工作对公司的杀伤力有多大。我相信很多人会有同感，如果你有这种经历的话。而且，如果我们允许的话，那公司里就全是大家的亲戚了，时间长了就可能都是我的亲戚了，再时间长点我们就又都要再去找工作了。
中国是个人情社会，我们这个规矩也帮我们的管理人员省了非常多的精力。----不然我们每个人都会烦死的，肯定经常一堆人让你帮他找工作。
网友：方丈理解的治理结构和企业文化要怎么评估是好是坏？
段永平： 不明真相的群众：
1、公司是不是在做正确的事情？是否在用正确的方法做事情？
2、能不能保证由合适的人来管理公司。会不会出现由不合适的人来管理公司的风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？
3、在公司的经营活动中，员工的协作，是否取得了超过单个员工能力加总的效果？
4、在股东的利益与公司实际控制人的利益出现冲突的时候，股东的利益是否有保障？
网友：请教一个在国内企业治理中比较常见的情况，就是领头人的能力非常强而且个性突出，这种情况下，整个团队的构架往往难以突破最初的创业伙伴，用您的话说，就是合适性人才有，但合格性人才引入难度比较大；我见过一家很优秀、专注主业的公司在3年时间里更换了3个财务总监，引入的十多个职业经理人基本陆续全部离开，但创业团队还算稳定，这样的企业如何判断其发展前景与持续性？
段永平： 你说得很对，合格性人才是可以培养的，而离开的原因是因为合适性问题。（2010-03-26）
网友：国内很多公司给员工派发的股票越来越少，搞得新人很心寒，这样没有新人的动力，公司能持续发展吗？
段永平： 呵呵，如果你反过来想想，比如给员工发的股票越来越多会怎么样？这个问题看看那些百年老店怎么做的就明白了。
《从优秀到卓越》里好像讲到过这个问题。好公司的收入一般都不是最高的。我在中欧EMBA时学过一个很重要的东西，就是钱是保健因子而不是激励因子。(2010-03-28)
网友：假如作为一个公司的经营者也是自己很热爱的事业，当有亲人或者朋友想进自己的公司工作，但是又没有条件，这该怎么办？有条件进入是不是应该一视同仁吗？一切按照规章制度来执行。
段永平： 虽然你可能真是“举贤不避亲”，但公司其他同事可能会不这么看。我认为除非是不可或缺，不然最好不要沾亲带故的，尤其不要沾亲。（2010-03-28）
网友：走的或许不是不认同的，而是因为领导自己就没去执行。段总对结果导向这种价值观如何看待，我个人认为这是不本分的行为，或者说是一种错误的引导，容易让人错以为，为了目的可以不择手段。
段永平： 结果导向是过程管理的一个很重要的环节。长期而言没有结果如何来衡量过程？但你注意，有好的企业文化前提下的结果不是不择手段的结果，不然违背核心价值观的结果无论是什么都是不对的。（2010-04-04）
网友：马云讲过：客户第一、员工第二、股东第三。尽管有些投资者一度认为这种方式可能损害股东的利益，但事实证明，只有把客户放在第一位，股东获得的利益才是持续而稳健的。大家怎么看？
段永平： 反正倒过来摆是肯定不对的。（2010-05-20）
网友：有人说惠普的董事会之所以会选择菲奥莉娜，是被其面试时的表演能力所迷惑。
段永平： 找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。(2010-08-24)
韩非子曰：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”雅虎这么老从外面找CEO 的办法，说明美国雅虎董事会确实很烂啊。(2011-09-08)
网友C：公平有时候很难做到的，因为每个人的想法都是不一样的。比如我们做公路交通工程设计，一个设计室里有20多人，学历从研究生到中专生都有，专业有桥梁隧道，路基路面到交通标志，做工程项目有的人连夜加班，有的人关键时刻才出手一下子。一个项目下来，比如隧道造价最高，设计工程量却最少，交通标志造价不高工程量很大。如何分配才能做到每个人都觉得公平呢？
（2011-02-18）
段永平： 没有任何办法可以让所有人都觉得公平。
问：您如何保持组织内部的凝聚力？
段永平：最基本的原则就是公平 。另外，建立相互信任的方法是同大家敞开地交流。企业大了以后，层级多了，交流的确少了。拿破仑说到他在滑铁卢失败的原因，是“很久没有同战士们 喝过汤了”。我们正在学习，寻找解决问题的方法（段永平做客人民大学精彩问答实录1999年）
- 公平的定义（2011-02-21）
网友：您以前在一线管理的时候，“有关部门”“上级领导”托您给他们亲属安排工作的话您怎么处理呢？即使是在步步高这样不受国资委管理的企业，效益这么好，应该还是会招来很多这样的情况吧？
段永平： 可能我们真是运气好，没怎么遇到过这种情况。（2011-02-22）
网友：你对挖竞争对手的人才怎么看？
国内最著名的房地产公司（我们称“W公司”，请允许我耍个小聪明，因为我只是为了说明问题，对这个公司本身不是太感兴趣，不想浪费一个名额，毕竟今年才刚开始呢，呵呵）当年为了克服自身发展中的人才瓶颈，发起了一个有名“海盗计划”，大挖其最大的竞争对手（一家国有大型地产公司，我们称“Z公司”，）的员工，结果确实挖到了很多，并且这些人才为W公司接下来的发展做出了很大的贡献。
此后W公司还不断重复过这个计划，只不过换了个名字。对此，W公司不但没有觉得有什么不对，反而振振有词说他们是先礼后兵，因为他们提出和对方合并被人家拒绝了。
我记得松下先生曾经说过，他从来不挖别人的人才，因为将心比心，如果自己的人才被人挖了，自己也会不高兴。
W公司被国内很多人认为是中国企业的标杆，但是据我所知，这个企业有很多不好的地方，比如上边的挖人才，我觉得不是怎么地道，好比看上了人家的女儿，可人家父母不同意，结果把人家抢来，还振振有词：你女儿过来后，我对她很好！潜台词就是：我抢你女儿这件事是对的！因为后来还抢过，呵呵。
还有前几年我同学准备买他们的房子，也是过几天就提价，他们老板还在媒体上说他们不推高房价，事实上他们的楼盘也没少涨啊，前面的话从何说起？
我也认识在那个企业工作的人，他说他也拿回扣……
我承认，在中国的这种环境下，能做到W公司那样的程度确实不错了，但是远远没有他们自我宣传的那种程度，所谓的“伟大”企业更是无从谈起。从投资角度来说，这个企业也有其可取之处，大概就是抓大放小吧，但是，如何辨析这些负面因素不是“大”呢？
可能说的有点过，请段兄和大家批评指正。
段永平： 呵呵，我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。
一般整编制挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？
由于机制的问题，国有企业要留在人才确实困难大很多，好的人才不被人挖也有很高的机会自己流走，不一定是W或Y公司的错。（2011-03-08）
- Yammer狠挖雅虎墙角：来者赠$2.5万入职红包。
雅虎最近比较动荡。如果有雅虎员工需要跳槽找工作，社交网站Yammer是个好选择。Yammer为所有前来的雅虎员工提供了2.5万美元的入职红包。该消息是Yammer首席执行官David Sacks今早通过社交网站Twitter发布的，有效期为60天。
网友：一直以来我以为做老板的第一任务是选拔人才然后因才适用。现在理解到，第一任务（绝对是最难的工作）应该是怎么保证企业文化不变质、怎样让更多的同事认知、认同企业文化、怎么把这个层层传递“虚”的东西变成有形的东西来影响更多同事。
段永平： 人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。（2011-03-26）
网友：该怎么安排资历老但是能力有限的早期员工呢？
段永平： 马云安排得好，叫心软刀子快。(2011-11-03)
网友：这几天公司在请资源公司给大家做领导力的培训，结果今天出了组织氛围评价的测试结果（非常糟糕，至少从数据上显示，属于典型的指令+领跑的公司），而且和领导自己评测的结果大相径庭（很多项目偏差率都超过50%），所以大家看到结果有点沮丧和郁闷。咱们们公司有很好的企业文化，但是为什么反映出的组织氛围却不好，其实大家也有所感觉，至少没有意识数据上的差异会这么明显。
阿段一直在说企业文化是核心竞争力，这个的确我也能理解和逐步领悟。但是为什么基本看不到有关于公司组织氛围的报告，组织氛围也是核心竞争力的一部分吗？是不是大部分公司其实从数据上显示都不高？不是很明白这两者的关系，请教一下阿段？
段永平： 所谓竞争力是相对的。虽然测试结果不理想，但如果比行业里大多数强的话依然算过得去吧。当然，大家知道要更努力了。
我们中国文化下绝大多数公司或组织都是“指令+领跑”的，如果从现在开始意识到这一点，你们10年后就真有可能成为中国的苹果哦。不过可以肯定的是你们现在还不是。
好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。（2012-03-25）
网友：最喜欢段总谈企业文化的段落，理解后运用到自己的生意里真是其妙无穷，记得在段总以前的文章里谈到不扣押供货商的钱，还把自己电话公布给供货商，有拖欠就直接打电话，在目前中国，这样的事情简直凤毛麟角，都在尽力用供货商的钱做着自己的生意。表面看，段总这样做事吃亏的，吃的亏还不小，试想，那以亿计算的材料款多压一天光利息钱就不是小数字，但实际是占便宜的。
理解这句话的实战意义还要从段总提出的企业文化中的本分二字展开，我自己深有体会，在跟段总学企业文化以后，我把工程提点从百分之二十降到了十八个点又降到十五个点，每一笔钱都会多给个二三百，每年多给出去好歹也要几万，看似吃亏了，但是通过这点，企业的凝聚力非常好，工人会自动维护这个团队，他们在任何人面前都会极力说我的好，业主通过工人的态度对我也会高看一眼，有亲戚朋友再做装修时候自然会很顺畅地推荐，而且，不管外边用什么办法拉拢他们，从没人被挖走过，工人干的时间长，经验就特别丰富，一处活该怎么干好根本用不到我废话。
看似吃亏的事情，实际是占很大便宜了。
企业文化中本分二字还有更不同的意义。在中国这样浮躁欺骗到处存在的社会里，本分就稀有，稀有就会被关注，营销就不会吃力，记得以前在给其他公司做业务员的时候，老板和员工做营销费劲了九牛二虎之力，但效果相当不理想，我运用段总的企业文化中本分二字贯穿到营销里时候，业务就像顺水顺风的船，少许推动就会流畅的往前走。
在这说这些不是为表现我自己，在这陌生的地方表现自己也无用，只是用我本身的事例提醒大家关注段总提出的企业文化部分，这才是真宝贝。本分二字，必须从骨子里发出来才有用。
段永平：你只要能坚持“本分”，很多年后你会很厉害的。俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。当你不再想着“再借不难”时你就真的“本分”了 （2013-02-24）
段永平： “保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。”
企业首先要确立自己的核心价值观，招的人必须符合这个核心价值观。评价一个员工，可以从“合格性”与“合适性”两个方面来看。大部分企业找的都是合格的人，比如技术好、会销售、懂设计，但如果没有办法跟他合作，这种人我不要。很简单，因为合格性是可以培养的，但合适性的培养非常困难。所以，首先必须要找到“对胃口”、可以信任的人，才能把公司交给他打理。
从“保健－激励”双因素模型来看，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。1989年，我在工厂账上只有3000元、负债200万元的情况下接手，到1995年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。
金钱激励并非永远有效。如果一个人已经很努力，100%投入，即便你将他的报酬从100万元涨到1000万元，他也不会更努力。一个企业要想永续发展，你不会希望员工花费120%的精力工作。我很反对员工无缘无故地加班。其实，当保健因素满足以后，人们追求的往往是钱以外的事情。
在步步高，没有人把企业当成是我的企业来做，而是当成他们自己的企业来做，年薪100万元的人，别的公司给200万元都挖不走，因为他喜欢这里的文化。
文化是需要花费很大的功夫去培养的。我非常推崇马云，他对企业文化的细节非常注意，手段也非常高明。比如，他有花名，风清扬。在步步高，所有人都可以叫我“阿段”。但大多数公司呢？都是王总、张总，员工这么叫你，人马上就矮了一点，不平等，也没有感情，这样就很难实现充分的沟通。
在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。我们曾经想做彩电，在研发上投入了一个多亿。一天我跟这个项目的负责人聊到彩电的未来，得出结论：5年以后我们就会沦为彩电的搬运工，因为产品很难做到差异化。
几天后，有人打电话问我：“听说你们的彩电项目取消了？”其实并不是我下令让那位负责人停止的，是他自己感觉事情不对后，做出了正确的决定。可见，文化一旦建立起来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。（五问段永平2013-05-17 来源：中欧商业评论）
网友：您对股权激励计划怎么看？
段永平： 实际上是保健计划，可人们非要叫激励计划。(2013-06-26)
你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。(2011-05-28)
网友：段大哥对股权激励计划怎么看？
段永平： 实际上是保健计划，可人们非要叫做激励计划。（2013-06-26）
网友：段总这是您的原话吗？觉得里面说的蛮好，蛮有收获的。
段永平： 大概是去年某天，中欧有批人来湾区时，抓我去做了个交流。看上去基本上是我说的，但记得说过不见媒体的，不知怎么就又见了。（2013-07-08）
网友：如何对团队成员以诚相待，无欲则刚？我现在也努力这样做，可是有时觉得很委屈。
段永平： 你觉得委屈是你想用某个标准要求别人，就是有“欲”的意思？只用这个标准要求自己试试？(2013-08-31)
网友：在《基业长青》里面提到过，企业应该平衡员工，股东，消费者和合作伙伴的利益。最近在看一些资料，发觉有些企业对合作伙伴比较“压榨”和manipulative（善于操纵人的），但是也在比较长（10多年）的时间里面做得不错。这个该怎样理解呢？
段永平： 比如微软？第一，基业长青说的不是充要条件；第二，有时候10多年还不够长，我们邻居都三代了还混着呢。（2014-04-14）
网友：谢谢段老师的回复。我愿意多说明下自己的理解：A. 您提到的：关于“好人”与“老好人”的区别；B.关于效率与狼性的个人理解
- 您所说的此“好人”非彼“好人”：
我个人理解是说，企业文化中的“好人”“好企业”是指价值观意义下的“好人”“好企业”：良好的产品服务，诚信做事，本分待人，为社会提供正能量；
而张朝阳所说的“好人文化”中的“好人”，是指“老好人”，不愿意得罪人，愿意维持一团和气的“兔子”（借用史玉柱先生的比喻）
我上面引用华为的例子和张朝阳对于“好人”文化的反省，更多是希望询问：如何既保持人性的企业文化，同时保持效率。当然也许您认为这两个例子性质不同。
段永平： 我们不用好人坏人这种词去形容做对的事情和把事情做对，容易引起误解。（2017-02-27）
网友：最重要的事，就是你做得最不好的事。学习啦。
段永平： 原话的意思大致是：在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门 。（2017-06-20）
网友：怎么保证选对人？
段永平：没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性（价值观匹配）会比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时是首先看合格性的，概率上就容易出问题，许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。
企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。 （2018-06）
问：怎么样选人，包括合伙人，员工？
段永平： 一次就找对那是运气。主要是要有标准，该淘汰淘汰，该散伙散伙。知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小。（2018-09-30）
网友：您如何看待离职员工在平台或知乎上发表对公司的负面评价？
段永平： 这是公司收集意见然后改进的好渠道。有则改之无则加勉吧。(2019-03-16)
网友：如果个别同事不符合我们的文化，我们也找不到好办法改变他，该怎么处理？
段永平： 不管怎么样，如果融不进这个文化，你不让他走他也会想走的。(2019-03-18)
网友：今天想请教：如果个别同事不符合我们学校的文化，我们学校也找不到好办法改变他，我们学校怎么处理好？辞退？
段永平： 你的学校的文化在这里指的是什么呢？不管怎么样，如果融不进这个文化，你不让他走他也会想走的。（2019-03-18）
网友：我们只有5个人的小公司，今年想招聘人扩大队伍，提高业绩。但是发现目前招人很困难，难招聘到人手，特别是营销人员难招聘到，营销员投简历都很少。其他岗位也面试的人也面试过，满意的人不愿意来。不知道是办公环境不好，还是待遇不好，还是公司规模小等原因，想请教下您，我们这样的情况，如何能招聘到人呢？有哪些方面需要注意的地方？
段永平： 我不在一线很久了，对目前如何招人完全没概念。小公司找人难很正常，招到好的人更难。除非你们有什么特别吸引人才的地方，不然人家为什么不去大点的公司呢？我觉得招人一定要注意的地方就是要先看合适性。然后才是合格性。合适性就是和自己企业文化匹配的意思，合格性就是工作能力的意思。合格性是可以培养的，但基本素质一定要够。
小公司能找到人就不错了，所以多数可能都不太注意。（2019-03-19）
引用：段永平北大演讲
网友：怎么对待离职员工的股权，如有员工干了几年离职，企业付费把股权回购，违背本分吗？
段永平： 如果是有言在先没问题，这是双方的契约精神。(2019-03-22)
网友：还有一个企业问题请教，华为强调狼性文化，企业加班、高压力和高收入同时并行，据网传阿里等企业加班文化也很盛行。在实际中，似乎要不断努力哈，有句话叫“比你聪明的人不可怕，可怕的是比你聪明的人比你更努力”，不努力可能被淘汰，而且看上去这些企业执行力很强，有指哪打哪的感觉。鲁迅也说：我哪是什么天才，我只是把别人喝咖啡的时间都用在写作上。
记得大道说过不鼓励加班，这样，企业会不会因此失去某些执行力而缺乏竞争力失败。大道怎么看待以上这些想法？
段永平： 我一直都不鼓励加班，但不是说我反对加班。需要时加点班无可非议，但过分加班会会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。我总是希望大家能够高效率工作，同时还能好好生活，能多陪点家人孩子啥的。我们接受“慢慢的富起来”的观点，事实上我们做得也还不错啦。（2019-03-22）
网友：公司目前15-20人，是我持股最多，大概80%，除了2个合伙人，其他大部分员工都是招聘回来的，凝聚力不强，想组建个核心员工的分红机制，参考阿里巴巴合伙人的制度，现在大概做满2年价值观合适就可以参与利润分配，目前有个问题，这利润分配的比例大概怎么定才比较科学又能激励大家呢？很想最后能达到大道您的状态，公司能自己运营，利益和大家共享。
段永平 ：凝聚力不强和是不是招聘回来的没关系。我不知道什么比例科学又能激励大家。钱是保健因子，多了没用但少了不行。就是给钱多起不到激励的作用，但少了大家会走的意思。建议看下《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书，也许会有启发？（2019-03-23）
网友：您如何看待996（早上9点上班，晚上9点下班，每周工作6天）。
段永平 ：我不喜欢996。 （2019-04-23）
- 大道，您好。我对您特别看重的优秀企业文化的理解思考了很久：生意的本质是满足用户的某种需要，是生意的最底层基石，以用户体验或消费者导向作为企业文化的，就是好的企业文化，当以消费者导向的企业文化融入到整个公司员工的价值观时，产品或服务领先于同行只是企业文化的外在体现，当这种差距持续保持及领先时，极有可能就产生了护城河：用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。不知道这样理解是不是对的，请大道指点。
网友：大道您好，前面有个帖子说到本分文化，有个例子就是你们公司刚开始的时候有批发商拿你们的产品然后你们自己贴了地址条，后来批发商客户找上门来了这事。批发商的角度当然是不希望让客户知道自己的货源了。你们是悄悄放的吗？怎么衡量得失的呢？
段永平： 那时产品质量法还没出来，国家还没有硬性要求厂家必须在产品包装上打上地址。当时我们只是希望万一机器出问题时用户能找到我们，和质量法要求的意思不谋而合。（2019-06-20）
- 引用：本色英雄 《赢周刊》采访全手记
网友：请问您怎么看企业文化中的用户导向，结果导向和追求极致？三者之间有啥逻辑关系？
段永平 ：用户导向是一种利润之上的追求，简单讲就是想着用户到底要的是什么，我们如何去实现。结果导向指的是要把事情做对。追求极致还是要把事情做对的范畴。（2019-09-26）
网友：大道怎么看相对考核法(一群人进行排列，前10%打A，后5%打C，中间是B)。感觉在相对考核法下跟同事的竞争大于协作，在这种环境下做得不是很开心。步步高的方法是什么呢？
段永平： 我当CEO 时没这么做过，现在应该也不是这么做的。我记得曾经看过很多类似的东西，但始终觉得有点不踏实，所以没用过。(2020-10-10)
网友：如何对文化价值观进行有效考核？
段永平： 主要靠时间吧。三观不合在一起时间长了一定会知道的。
问：段总您好，请问有时候公司确实招不到人怎么办？
段永平： 我是经常听到一些做企业的抱怨公司没人，但你查看这些人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间，也没有仔细分析招不到人的原因。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，你觉得问题究竟在哪？（2005年）
网友：问题是通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？我知道您分了大部分股份下去。怎么能做到不怕失去控制权和未来大部分收益的索取权？
段永平： 也许你要首先要搞明白什么是保健因子，什么是激励因子。企业员工的收入其实是保健因子，就是少了不行，多了没用的东西。当然这个多少有时候不一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。提升团队的凝聚力靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业价值观、行为、准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
①企业的核心价值观
本分、诚信、团队、品质、持续学习、消费者导向
②企业的愿景
成为更健康、更长久的世界一流企业
③企业的使命
对消费者：提供优质的产品与服务。
对员工：营造和谐、相互尊重的工作氛围。
对商业伙伴：提供公平合理、对等互利的合作平台。
对股东：使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报。
一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，而文化是不可以模仿的。步步高公司走过了十年的历程，一路走来，虽然有点磕磕碰碰的，但总的来说还算顺利，不论企业的规模、发展速度、产业结构、产品质量都逐步得到了大的发展和提升。这十年来我们看到好多竞争对手倒下去，包括很多的知名企业和民营企业家。
“你方唱罢我登台，各领风骚三五年”，从“明星”很快就变成“流星”，中国社科院专门做了一个调查统计，中国的民营企业的平均寿命只有3岁左右，这反映一个问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。除了体制上的原因外，企业或企业家本身的问题是主要的，中国的有些人比较好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强。
缺乏一个长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，出问题是早晚的事。我们企业小的时候，可以不去倡导企业文化，因为人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，但企业做大了就一定要有自己的行为准则，不断完善我们的管理制度，日积月累下来，沉淀了我们的企业文化内涵。
段永平： 这是我无意看到的一篇文章，看完后觉得有很多对马云的说法有点不大对，所以上来加点自己的理解。我其实并不觉得马云是十全十美的，人无完人嘛。我也不是说阿里集团就已经可以高枕无忧了。其实阿里才刚刚开始，其最后到底是个102年的老店或只是个像过去很多曾经风生水起一时然后消失的企业其实现在还无人能下结论。
但从下面明显带负面意向的文章里，我们做企业的人依然可以学到马云的很多东西，如果你能看懂的话。总而言之，可能正是马云对企业文化的理解和不懈地传播才有了今天的淘宝和整个阿里集团。
摘录：多位业内人士和阿里巴巴的内部员工说，马云其实是一个很敏感的人。一位曾经在早期采访过马云的记者如此转述马云自己的表述：“经常坐立不安；如果有人突然推门进来，会吓一跳。”一个是无安全感的马云（点评：好的企业家一般都是居安思危的，也就是没有安全感的意思 ），他首先把自己塑造成“出手无招”的风清扬，并把两万多人的公司变成一个奇特的武侠江湖。
他的阿里巴巴公司办公室，全是武侠小说里的武林圣地：“光明顶”、“达摩院”、“桃花岛”、“罗汉堂”、“聚贤庄”、“半山亭”、“侠客岛”等等，甚至洗手间叫“听雨轩”。他那叫做“光明顶”的会议室，挂着金庸书写的：“临渊羡鱼，不如退而结网”。淘宝社区叫淘江湖，负责论坛的也用掌门和帮派来定义，每个新进员工都要取一个“花名”。
（点评：起花名这个办法是阿里传播企业文化中的一绝。我们老中见人都不习惯叫名字，一定要加个头衔，于是人与人之间就没法平等了。起个花名后的感觉马上会不同。 ）
马云在公司治理上不仅求诸于武侠梦，更求诸于宏大的口号、舆论控制、思想洗礼、人治导向、“政治挂帅”的业务体系、战争式的话语体系和充满斗争思想战略路径。（点评：其实这些都是阿里建立企业文化的一些有效技巧，不懂企业文化的人是看不懂的。 ）
2009年，《马云管理日志》出版。该书中很多地方都或直接或间接地与mmm思想挂钩，如“延安整风”、“万里长征”、“打持久战”、“集中优势兵力”、“建立根据地”等等。（点评：mmm是伟大的战略家，马云也确实是个极厉害的战略家。 ）
马云说，通过运动，把跟我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。（点评：要想建立企业文化，不这样是不行的 ）世界上鲜有一个公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑脸”文化，支付宝的“手印”文化，淘宝的“倒立”文化，雅虎中国的“光脚”文化。（点评：世界上好公司本来就不多。 ）
2万人还拥有一整套显性价值规则，即被马云冠以“六脉神剑”的“客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业”。（点评：这是宣导企业核心价值观的最好办法。 ）
2001年到2003年，在阿里巴巴最为艰难也最为关键的三年内，马云就曾以“整风运动”来统一价值观、统一理想。马云说：“通过运动，把跟我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”同时，他还以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。
一位阿里巴巴华南区的客户至今对其销售人员的素质感到不可思议。“他们有一套又一套训练有素的思想，我觉得完全不像是销售，倒像是公关。”这样的销售人员在阿里巴巴以万计数。事实上，如同从“员工第一”到“客户第一”，马云一直在价值观上不断进行修订。
“以前是九大价值观，后来又精简为六大价值观，这对于我这样的员工来说要求实在是太高了，我有时候觉得阿里巴巴两三万人就马云一个人在孤军奋战，因为卫哲都不符合要求啊。”阿里巴巴一位前员工K（点评：知道K为什么是前员工了吧？
）说：“‘倒立’刚开始也就是大家娱乐娱乐，结果马云觉得那代表着一种思想的境界，于是当作‘政治任务’内部推行，还有倒立墙，每一个人都要学会。”马云描述“倒立”文化，“每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。”
阿林说，他所在区域的销售部门“不止一次的发生过人员清洗，都是以各种价值观问题为理由。我相信，卫哲其实也是价值观的牺牲品之一。”。（点评：卫哲在价值观的建立上确实没过关嘛 ）
春节期间，马云来到福建龙岩市上杭县，1929年12月召开“古田会议”的毛公山。那次会议的主要任务是克服红四军中出现的各种非无产阶级思想，加强党对军队的领导。两天的会议通过了由毛泽东主持起草的决议案，确立了“思想建党”、“政治建军”原则。马云通过媒体解释：“军事是业绩导向，业绩和政治思想是对立的，但是毛泽东把它们合起来。
这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织，而是一个完成政治任务的组织。”“业绩与价值观对立，这事儿不通。”马云说（点评：很对 ）。“但是，当年红军的价值观是革命事业的终极目标，马云的诚信难道就是阿里巴巴的终极目标吗？”前述离职员工K说。“如果是这样，为什么阿里需要上万的SALES（销售），每个人每天都要发疯的打几十上百个电话？
”（点评：这个K确实不明白啊 ）同样让人感到困惑的是，马云和卫哲相交多年，如果卫哲是个追求短期利润的人，以马云的聪明，他不可能在十年后才看清。（点评：怎么把卫哲说得像个坏人？卫哲其实只是对价值观的理解没到骨子里，事到临头时不够敏感而已。 ）
阿里巴巴的成长，就一直是在长尾理论基础上的“农村包围城市”的成长。在攻下中小企业之后，现在的马云正在剪下长尾，进城见贵客虽然马云讲了很多次，很多人至今还是没搞清楚马云心中到底什么最重要。
（点评：马云其实讲得很清楚啊，不过股东第3的说法有时候让人不舒服，但我很同意客户第一的原则--其实就是消费者导向的意思，如果马云说过其他的顺序，那就说明他后来进步了。其实从不受股东短期利益驱动的影响的角度看，我也同意股东第3的说法。 ）2001年马云的经典语录是：“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。
”而现在，马云说，“十年以来，我们活下来的其中一个理由，就是我们坚持客户第一、员工第二、股东第三。”（2011-05-18）
- 【转载】阿里巴巴：让公益在交易时发生
使命：让天下没有难做的生意
愿景：做一家经营102年的企业
成为世界最大的电子商务服务提供商
成为世界最优秀的雇主
价值观：客户第一、员工第二、股东第三
客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长
团队合作：共享共担，以小我完成大我
拥抱变化：突破自我，迎接变化
诚信：诚实正直，信守承诺
激情：永不言弃，乐观向上
敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
段永平： 我理解这里的102年是形象解释基业长青或百年老店的意思，是从每一天开始算而不是从1999年开始算的102年，不然现在就只有91年了.
平常的心态大概就是我们常说的平常心吧。这里的诚信指的就是integrity。阿里巴巴的企业文化是我在中国企业里迄今见到的写得最好的企业文化。
拥有这么好的企业文化再加上已经找到的这么好的生意模式，阿里巴巴想不成功都不容易啊。
这也是我愿意买Yahoo的最重要的原因！（2010-04-04）
案例2. 步步高企业文化 （网友：2010-04-04）
1、愿景：成为更健康、更长久的世界一流企业。
2、使命：对消费者，提供高品质的产品和服务；
对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；
对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；
对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。
3、核心价值观：
- 1 本分
·保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。
·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
·本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。
- 2 诚信
·诚，即诚实、无欺，内诚于心。
·信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。
·诚信是一种责任、准则和资源。
- 3 团队
·没有团队的成功，就没有个人的成功。
·相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。
·尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。
- 4 品质
·品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。
·品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。
·不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。
- 5 持续学习
·步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。
·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。
·头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。
- 6 消费者导向
·从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。
·通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。
·在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。
4、品质方针
不懈进取，步步登高，为用户提供完全满意的产品和服务，我们的“步步高”品牌，必须是高品质的象征。
5、EHS方针（环境、职业健康安全管理体系）
遵守法律法规，持续减废节能，保护员工健康安全，共同建设绿色家园。
问答
网友：京东目前没有办法，互联网企业总是这样，先得上量突破平衡点，突破了可能就是一马平川。淘宝如果是C2C模式，淘宝盈利大头应该是广告。但现在的趋势已经出来，就是C2C后端的C数量会逐渐减少，很少的大C取代大量的小C，那么淘宝未来不是广告，而是靠“抽水”提成。
段永平： 建不起“护城河”的话，砸多少钱都是没用的。（2010-07-07）
- 引用：刘强东：新进2.5万新员工最大挑战来自团队
2012年京东商城最大的挑战仍然来自团队本身。刘强东表示，京东商城高管近日用五天时间制定了明年的公司战略，但总体来看2012年京东商城最大的挑战还是来自团队，“特别是如何迎接即将加入京东的25000多名新同...
网友k：近段时间，我一直在看拼多多资料和APP，在上面购了几次物，也在思考拼多多，说一点个人看法，不一定对。1、黄峥在段总的影响下，逐渐建立的本分文化，消费者导向，差异化竞争。2、持续增长的大行业（社会消费品零售业），持续增长的子行业（网络零售业）。网络购物人数也在持续增长。
3、目前的核心用户是以前很少被接触到的下沉互联网消费者（他们不认识多少品牌，也没有到靠品牌来辨识产品的时候），未曾深耕的差异化行业。4、去搜索化购物APP，机器算法推送、游戏化、乐趣化。将来对供应链的赋能。5、没有购物车、免密支付等细节做得很好，转化率很高。6、拼多多团队牛，在发展中解决问题，包括假货和次品等问题。竞争对手想打压拼多多，现在都不知道怎么出拳。
当然，罗马不是一天建成的。黄峥说过“我想建一座迪士尼，目前只有两个旋转木马”“低价是阶段性获取用户的手段之一”（目前是IPO公司上市静默期，我也少说一点比较好）
段永平： 我还没用过拼多多但我对黄峥有很高的信任度！给他10年时间，大家会看到他们厉害的地方的。
拼多多才成立不到三年，有些毛病很正常。我觉得10年后他们会非常厉害，如果能够有10年的话。（2018-07-22）
网友B：段大哥曾经预测拼多多未来每年可以挣200-300亿人民币。以拼多多的团队，企业文化，和生意模式，我相信这一目标是水到渠成的事。
段永平： 是猜测不是预测，把握性不一样。
网友：说实话自己不太玩游戏，有一个问题，像游戏的研发团队这种的话段总会怎么去了解啊？
段永平： 看产品其实就知道，不过花的时间多。有机会能接触最好，可以了解到他们的心态。我印象中网易游戏部门的几个头的心态真不错，不然我猜网易游戏很难有今天。
第五节 激励、公平与规则
网友：遇到一个工作难题，公司规定配套厂家未按计划完成，每缺一件罚200元，造成生产缺件每台500元，每天有100多台未完成计划，这样持续罚款，厂家挣的钱不够罚款，公司领导也就不罚了。如果制度没有持续性，对配套商也就没有约束了，段总有何建议？
段永平： 是自己公司内部的配套厂家还是外部的？如果是外部的，也许你们要有个备用的厂家，内部的也一样。如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为定得不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。(2011-05-03)
网友：您当初管理步步高时会琢磨下属的性格心理情绪，通过掌握他们的心理状况，找出相应的方式激励下属吗？还是不琢磨别人，只做好自己的本分？
段永平： 待人以诚最重要。（2011-07-28）
网友：《步步高》那个词是您填的吗？最近公司的晚会拿它表演了，不过是手语，很多公司营销培训都用这首歌，挺激励人的。
段永平： 不是我填的。后期我们已经觉得这首歌词有点问题，所以现在不太用了，主要是觉得“付出总有回报”有点不太对劲。你这一说我就更觉得有点问题了，以后不会让传销公司拿去用吧？
一般来讲确实如此，但很多时候回报不是追求来的。这个说法觉得有点功利性，自己感觉不太好。（2013-02-25）
网友：你们公司违反了就要开除的规矩有哪些呢？
段永平： 涉及开除的条例应该是不多的。我印象中有过因为贪污被抓起来的。(2020-12-03)
网友：您对采购员拿回扣是什么看法？
段永平： 采购员拿回扣应该开除，给回扣的供应商应该列入禁入对象。(2020-12-04)
网友：出差可以坐头等舱是对的，休息好工作效率就会高，我发现有些公司都不可以坐头等舱，我就觉得这是个问题！
段永平： 那你没看懂我说的是什么。我的规定是所有人一视同仁，想坐头等舱(或者商务舱)就自己掏钱。我就一直坐头等舱，也一直自己掏钱，因为我不想为难自己，但同时我也不喜欢等级概念。(2022-02-22)
网友：强制而公平。
段永平： 这里没有啥强制的概念吧？这里其实强调的是没有等级概念，不是什么级别的就可以坐商务舱或者头等舱啥的，毕竟薪水待遇都已经尽量表达清楚了，其他开销就应该自己来决定。其实按我的概念，酒店标准也该一视同仁，所有人的报销标准都应该一样。
公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。
我个人理解，其实没有绝对的公平一就是所有人都觉得公平的公平。
作为游戏规矩的制定者，最重要的是要有公平心。
公平并不等于平等，也不是平均主义。
看某样东西是否公平往往从旁观者的角度会比较客观些。
公平同时也是很难的一件事，需要很多的功夫，比如一个公司的绩效考核体系等。客观讲，我自己没有能力去阐述什么是公平，也许这是大学教授才能干好的事。不过，我可以举一些我们这些年的经历或我们制定的小规矩来说明我们对公平以及平等的理解。
在美国，机场安检有时很严，有些人偶尔会被抽到详细检查(包括搜身)。有时候，我们会看到被抽到的人很不高兴，觉得为什么是他而不是别人，觉得那不公平。我被抽到是感觉很坦然，也很配合，觉得那是公平机制下的结果，也是为了我们每一个人好。
以前经常看到很多公司会有各种规定，比如关于什么人可以分什么样子的房子，什么级别可以配什么样的车，什么级别以上的人出差可以坐头等舱或商务舱等等。我们公司里不分房子、不配车(都是自己买)，任何人出差都可以坐头等舱(但公司只报销经济舱)。记得刚开始有这个规矩时，有一次我发现我的头等舱机票被全报了，就问财务为什么。
回答是公司只有我可以报头等舱，然后我说，这是不把我当人看，因为我们的规矩是对所有人的。后来就都一样了。
我记得曾经和一家公司的某部门头讨论奖金问题。由于他们部门利润好，不敢按全额把奖金发下去，另外也怕奖金的分配会不公平。我个人认为所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。不过，要发得好也确实是一件非常难的事，不光要有很好的绩效考核体系，同时可能也需要很多年经验的积累，但不发肯定是错的。
(2011-02-21)
网友：请教两个问题。1.《好公司为什么会失败》中列出了一些原因：错误数字、遗忘股东、人才代价、滥用激励、广告崇拜、抄捷径、错误预测的风险、迷信大型IT工程、大做表现文章、萧条恐惧症，你认同其中的哪几条？2.《基业长青》《从优秀到卓越》与《追求卓越》相比，你更倾向于谁的理念？
段永平： 1.“好公司”的定义是什么？“失败”的定义是什么？没定义怎么讨论？如果“好公司”的定义是那些做事成功率远高于一般公司的公司的话，那么“失败”的定义就该是那些高成功率外失败的个案。
所谓的好公司我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情(或者说，知道什么样的事情不该做)，然后去追求高效率把事情做对的公司。
事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。有时候这些错误也是会致命的，如果你把这些叫失败的话。
你说的那本书里论述的那10条大部分都不应该是好公司会犯的错，倒像是一般甚至烂公司会犯的错。错误预测的风险对谁都会存在，有时候也会要命，但好公司犯这种错误的概率比一般公司要低。
知道概率的意思吗？真的知道吗？巴菲特买错过很多只股票，每一只错误的股票都可以被称为“失败”，巴菲特“失败”吗？
2.他们一个讲的是要做对的事情，一个讲的是如何高效率把事情做对，你更倾向于谁的理念？(2011-09-27)
网友：在不靠谱的公司待过才知道啥应该是靠谱，跟不靠谱的人交往过，才知道啥是靠谱的人。
段永平： 其实只有在靠谱的地方待过才知道什么叫不靠谱，反过来其实不成立。(2013-03-06)
网友：我经营企业4年，发现员工对已有的规则和流程不严格遵守，屡屡犯错，可实际规则是由下至上订出来的。现象举例，上班不打考勤机，以忘记为由事后去打考勤。针对上述现象，该怎么应对？
段永平： 我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行，比如这个博客博友发言的规矩。
一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了一比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。
举个我们自己的小例子。有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车停在“不可以”停车的地方？他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了。(2011-01-05)
问题1：《好公司为什么会失败》中列了几条加以论述：1、错误数字2、遗忘股东3、人才代价4、滥用激励5、广告崇拜6、抄捷径7、错误预测的风险8、迷信大型IT工程9、大做表现文章10、萧条恐惧症不知段总对其中的哪几条认同？
2、《基业长青》、《从优秀到卓越》（吉姆·柯林斯）与《追求卓越》（汤姆·彼得斯）相比，段总更倾向于谁的理念？
段永平： 1“好公司”的定义是什么？“失败”的定义是什么？没定义怎么讨论？如果“好公司”的定义是那些做事“成功率”远高于一般公司的公司的话，那么“失败”的定义就该是那些高“成功率”外“失败”的那些个案。
所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。
事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。 有时候这些错误也是会致命的，如果你把这些叫失败的话。
你说的那本书里论述的那10条大部分都不应该是“好公司”会犯的错，倒像是一般甚至烂公司会犯的错。但错误预测的风险对谁都会存在，有时候也会要命，但“好公司”犯这种错误的概率比一般公司要低。
知道“概率”的意思吗？真的知道吗？巴菲特买错过很多只股票，每一只错误的股票都可以被称为“失败”，巴菲特“失败”吗？
2：他们一个讲的是要做对的事情，一个讲的是如何高效率把事情做对，你更倾向于谁的理念？（2011-09-27）
网友：请问在分配奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工的积极性？对于业绩突出和业绩最差的员工，如何拉开收入差距？是公开还是不公开？
段永平： 钱是保健因子，就是少了不行的意思，奖金并不能调动大家的积极性。
奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的(所以不是老板赐给大家的)，比如在某些条件前提下，企业获得的利润的20%给员工。分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。
不宜公开。公平指的是公平心，但从每个人自己的角度看，未必就觉得公平。不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别了。(2019-04-26)
网友：管理人才有什么重要原则，可以分享一下吗？
段永平： 据说马云说过，人待不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。
马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子，不是激励因子，给多了没用，给少了不行(绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的)。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。(2019-10-19)
经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的。
不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。
钱其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。
公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。
某些所谓老板给员工发红包的说法其实也是有点问题的，因为其实这个红包就是员工应该得的。记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的年终奖都是我自己一个一个发到大家手里的。
有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家一年的努力。这个真不是客气。(2011-02-17)
“传OPPO员工离职后照发12万年终奖，主动离职、辞退都N+1。”(新闻)
过去20多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。(2019-04-20)
网友：公司最早的一些政策文档应该都是您还在公司时制定的，比如每年利润股权分配、代理商打分考核。最初第一版本设定时，您是如何考虑可以让规则的基础那么简单清晰，同时兼顾效率和公平性的？
段永平： 简单清晰才有效率啊，公平心是基本原则。这里公平心非常重要！公平心和公平性是有区别的。最高领导制定规矩一定要花够时间，一定要想长远，要防止大漏洞。修改时一定要有提前量，承诺的东西一定要执行，所以绝对不能轻诺……很久没在一线，一下想不起来还有啥要注意的，但基本原则依然是想长远！(2022-02-24)
网友：您对挖竞争对手的人才怎么看？
段永平： 我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。
一般整编制挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期看往往是效率最高的办法。
不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业，一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？由于机制的问题，国有企业要留住人才确实困难大很多，好的人才不被人挖也有很高的机会自己流走。(2011-03-08)
网友：请教一个关于分配奖金的问题。在分配奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工积极性？对于业绩突出和业绩最差的员工如何拉开差距？是公开还是不公开？
段永平： 1，钱是保健因子，就是少了不行的意思，奖金并不能调动大家的积极性。2，奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的（所以不是老板赐给大家的），比如在某些条件前提下，企业获得的利润的20%给员工。分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。3，不易公开，公平指的是公平性但从每个人自己的角度看未必就觉得公平。
不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别了。（2019-04-26）
网友：经营企业赚到了钱，如何分钱给合伙人及员工，应该基于什么去分配？
段永平： 应该按照事先说好的原则吧？最重要的是要有公平心。(2020-11-30)
网友：创业公司中如果有配偶或亲戚或朋友在一起工作，您觉得长期看有哪些好处和坏处？
段永平： 创业公司里如果亲戚朋友一堆，可能短期对凑齐人有好处，长期坏处比较多，会形成裙带关系，而且不容易留住别的人才。(2020-12-05)
我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10年8年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍有点权力的人都会背上很多人情债的。
网友：在雪球找了一下，关注东方园林的有三人，且都只关注东方园林。现价70元，2011年市盈率20倍左右，2012年12倍左右。2010年通过的高管股权激励价65元，近期高管增持价85元，拟推的定向增发价76元。股本1.5亿，市值106亿，董事长最近说五年做到1000亿。
市场的担忧大概是两点，其一是市政园林工程的回款不如预期，地方政府无钱，只能拿土地来支付，公司被动进军地产，按地产股在估值；其二是定向增发有失败的可能，令本就难看的现金流雪上加霜。上述担忧很有道理，但也许都已体现在股价走势中了。
段永平：凡是说要把市值做到多少钱的我都不碰。 （2012-02-01）
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